Kategoria: Publikacje

Radosław Hancewicz

Osoby pełniące funkcje kierownicze często zarzucają osobom pracującym w kadrach, że te zawracają im głowę, próbując zaangażować do zadań takich jak przeprowadzenie naboru, rozwój pracowników czy poprawne przeprowadzenie ocen okresowych. Twierdzą, że to przecież zadania kadrowców, a nie ich, bo oni są „od roboty merytorycznej”. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie – to kadrowcy często wykonują nie swoje zadania, wyręczając kierowników!

Problem bierze się stąd, że wielu kierowników nie odróżnia realizacji procesów kadrowych od szerokiego pojęcia jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a tego z kolei od wykonywania pięciu podstawowych funkcji kierowniczych. Ten brak świadomości i odpowiedniego podejścia do wspomnianych płaszczyzn jest zauważalny przede wszystkim na poziomie kierowników średniego szczebla, ale trzeba też powiedzieć uczciwie, że zdarza się także na szczeblu wyższej kadry zarządzającej. Jak pisałem w artykule „Pięć podstawowych funkcji kierowniczych, jako najlepszy system zarządzania jakością dla polskiej administracji publicznej”, a później dodatkowo udowadniałem w książce „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania.” z kompetencjami kierowniczymi w wielu instytucjach publicznych nie jest najlepiej. Podczas prowadzonych szkoleń zauważam, że wielu kierowników różnego szczebla nie potrafi nawet poprawnie wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, które co do zasady powinni przecież na co dzień wykonywać. Co więcej, procesy kadrowe, które w urzędach są obsługiwane przez komórki kadr, wielu mylą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi, z którego dodefiniowaniem także jest problem.

Konsekwencje tego ponoszą wszyscy, szczególnie ich podwładni, ale w ramach tego tekstu chcę zwrócić szczególną uwagę na urzędowych specjalistów ds. kadr, których problem wspomnianego braku świadomości dotyka w sposób specyficzny i szczególny. Kiedy ta świadomość jest bowiem niska, to kierownik, który ma wakat i chce uruchomić procedurę naboru bardzo często oczekuje, że od początku do końca zrobi to za niego kadrowiec. Oczekuje, że tenże przygotuje i opublikuje ogłoszenie, napływające oferty sprawdzi pod kątem spełniania przez nie wymogów formalnych, opracuje narzędzia selekcji, przeprowadzi selekcję, a w ostatnim etapie zapyta łaskawie tegoż kierownika, którego z wąskiego grona wyselekcjonowanych kandydatów ten zechce do swojej komórki. Takie oczekiwania to nieporozumienie ponieważ wiodąca rolę w każdym naborze odgrywać powinien przełożony stanowiska na którym jest wakat, a komórka kadrowa powinna tu pełnić jedynie rolę wspierającą lub koordynującą pewne czynności. W ramach tej pomocy, kadrowiec powinien być zobowiązany do sprawdzenia projektu ogłoszenia przygotowanego przez kierownika prowadzącego nabór, a następnie opublikować ogłoszenie. Jego dalsza zadania to sprawdzenie ofert pod kątem spełniania wymogów formalnych, ale już przygotowanie adekwatnych narzędzi selekcji oraz jej przeprowadzenie wraz ze sprawdzeniem prac uczestników naboru to zadanie tego kierownika. Przecież to on najlepiej wie jakie zadania będą wykonywane na tym stanowisku, dlatego to właśnie w jego rękach powinna być inicjatywa w opracowaniu narzędzi badania przydatności kandydatów na stanowisko. I wcale nie chodzi tu o jakieś skomplikowane narzędzia o charakterze „psychologicznym”, ale o zwykłe zadania, analogiczne do tych, które będą na tym stanowisku wykonywane po zatrudnieniu. Zresztą problemy naborów w szczegółach opisałem w tekście „Problemy naborów w instytucjach publicznych, konsekwencje ich nieprawidłowego prowadzenia oraz propozycje rozwiązań”. Rola kadrowca w tych czynnościach powinna się sprowadzać do pomocy w sprawdzeniu prac kandydatów oraz dopilnowania, żeby protokół z naboru został sporządzony poprawnie, a także do opublikowania wyników naboru. Nabór pracowników na wakaty jest zadaniem kierowników tych stanowisk, a rolą kadrowców jest im w tym pomagać, dlatego roszczenie kierowane w stosunku do kadrowca, które można zawrzeć w słowach „Pan mi zrekrutuje pracownika, bo mam wakat”, jest nieporozumieniem.

Podobnie sprawa ma się jeśli chodzi o rozwój pracowników i sławetne już Indywidualne Programy Rozwoju Zawodowego. Wielu kierowników uważa, że skoro w urzędzie jest komórka ds. kadr i szkoleń, to za rozwój pracowników całej instytucji odpowiada dyrektor generalny oraz pracownicy tej komórki i nikt inny. To kolejne nieporozumienie, które w dodatku często znajduje odzwierciedlenie w IPRZach w postaci zapisów, iż pracownik ma poszerzać wiedzę i kompetencje albo na szkoleniach płatnych albo poprzez samokształcenie. Szkolenie płatne, czyli forma za którą odpowiedzialność ponosi dyrektor generalny, który je finansuje lub którego na takie szkolenia nie stać, oraz samokształcenie, czyli obowiązki po stronie pracownika. Wielu kierowników dla siebie nie widzi żadnej roli w zakresie rozwijania pracowników. A gdzie organizacja szkoleń wewnętrznych, strukturyzacja pracy, lepsze delegowanie i cała masa innych form w ramach których pracownicy mogą się rozwijać? Najczęściej nie są dostrzegane lub są celowo pomijane ponieważ te wszystkie pozostałe formy wymagają większego lub mniejszego zaangażowania bezpośredniego przełożonego.

Powiedzmy to szczerze i otwarcie. Kto ma najwięcej wiedzy z której w ramach rozwoju może korzystać pracownik? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma najwięcej wiedzy na temat tego jakiej wiedzy i jakich kompetencji potrzeba konkretnemu pracownikowi? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma największy interes w tym, żeby pracownicy się rozwijali i byli coraz bardziej efektywni? Ich bezpośredni przełożony, oczywiście pod warunkiem, że jest człowiekiem racjonalnym, i nie boi się konkurencji z ich strony. Skąd w takim razie pomysł, że za rozwój pracowników w głównej mierze odpowiedzialny jest dyrektor generalny albo komórka kadr i szkoleń? Ta komórka jest od tego, żeby koordynować pewne działania podejmowane w urzędzie przez poszczególnych kierowników w ramach rozwijania podwładnych, po to by dbać o to żeby te niewielkie pieniądze, które mamy na szkolenia wydać jak najracjonalniej oraz do tego, żeby pilnować dokumentacji takiej jak IPRZ. Ale z pewnością nie od tego, żeby poszczególnym kierownikom rozwijać ich pracowników.

Jeszcze inny odcień omawianego problemu to oceny okresowe. Kierownik, który nie rozumie, że oceny okresowe nie są złośliwą „wrzutką” Szefa Służby Cywilnej, który chciał im utrudnić pracę (co często zdarza mi się słyszeć), ale formą realizacji jednej z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych (rozliczania), daje dowód, że nie rozumie istotny swojego stanowiska. Iluż to kadrowców usłyszało od kierowników różnego szczebla w swoich urzędach, żeby nie zawracali im głowy „tymi swoimi ocenami”, tak jakby to znowu był temat przypisany wyłącznie do kadr.

Obraz powyższy uzupełnia jeszcze dość częste zjawisko nakładanie na kadrowców przez szefa urzędu obowiązku samodzielnego (bez angażowania kogokolwiek) przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaganego ustawą o służbie cywilnej oraz Zarządzeniem Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 2012 r. To kolejne nieporozumienie, szczególnie tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i służyć do konkretnych działań w przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to, kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr, ale całej kadry kierowniczej urzędu o czym więcej pisałem w tekście „Program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie służby cywilnej”.

Wszystko powyższe sprawia, że szkoda mi kadrowców w administracji publicznej.

Próby rozwiązania opisanych problemów należałoby podjąć jak najszybciej, a tworzenie obecnie w urzędach Programów ZZL jest ku temu doskonała okazją. Niestety nie uda się tego zrobić bez uświadomienia kierownikom wszystkich szczebli, że, cytując T. Rostkowskiego, „zarządzanie zasobami ludzkimi jest logicznie uporządkowanym zbiorem działań uwzględniającym potrzeby i potencjał rozwojowy poszczególnych osób, podejmowanych w celu zapewnienia organizacji odpowiedniego pod względem jakościowym i ilościowym kapitału ludzkiego”. Zbiorem działań, których podejmowanie pozostaje obowiązkiem ich samych, a nie wszystkich innych, bo przecież oni są od „pracy merytorycznej”.

Radosław Hancewicz

Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony jedną z ważniejszych czynności związanych z zarządzaniem ludźmi, a z drugiej jedną z częściej lekceważonych funkcji kierowniczych w administracji publicznej. Tymczasem doczekała się konkretnego zapisu w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej i każda instytucja ma obowiązek zajęcia się tym obszarem.

Informacja zwrotna jest często niedoceniana i traktowana jako mało znaczące narzędzie związane głównie z komunikacją interpersonalną i od wielu przełożonych w instytucjach publicznych można usłyszeć, że na takie rzeczy nie ma czasu, bo jest poważniejsza praca do wykonania. To oczywiście nieporozumienie, a raczej brak zrozumienie przez tych którzy tak mówią, jednego z ważniejszych elementów funkcji zarządzania. Poprawne i systematyczne udzielanie informacji zwrotnej ma wpływ na wiele spraw. Po pierwsze istotna jest jego funkcja korygująca, która bezpośrednio przekłada się na uzyskiwane przez pracowników wyniki. W ramach realizacji tej funkcji pracownik powinien najszybciej jak to możliwe uzyskać informację zwrotną korygującą jego niepoprawny sposób działania lub postępowanie. Nie trzeba chyba tłumaczyć, że jeśli informacja zwrotna jest udzielana nieczytelnie, w taki sposób, że nie sposób wyciągnąć z niej jakichkolwiek wniosków, albo nie jest udzielana w ogóle, mamy sytuację, w której pracownicy mają dużo większe problemy żeby poprawiać jakość swojej pracy. Często trwają w błędzie lub w poczuciu bezkarności wynikającym z niesygnalizowania im niestosowności ich postaw, a ani jedno, ani drugie nie oddziałuje pozytywnie na wyniki.

Pamiętać jednak trzeba, żeby nie traktować informacji zwrotnej jedynie jako niemiłej czynności polegającej na przekazywaniu informacji negatywnych. Jej bowiem drugą istotną funkcją jest funkcja stabilizująca, co oznacza, że informacja zwrotna powinna zostać udzielana równie często, w sytuacji poprawnego realizowania zadań. W jej wyniku pracownik powinien poczuć satysfakcję z dobrze wykonanej pracy i otrzymać sygnał, że w przyszłości powinien działać w bardzo podobny sposób. Funkcja stabilizacyjna informacji zwrotnej jest niezmiernie ważna ponieważ brak informacji zwrotnej lub informacja zwrotna przekazywana jedynie w odniesieniu do zdarzeń negatywnych jest przez urzędników wymieniana jako jeden z najważniejszych demotywatorów. Zresztą funkcja motywacyjna informacji zwrotnej odnosi się do obu wyżej omówionych kwestii. Oczywiście nie osiągnie się wysokiej motywacji skupiając się jedynie na dobrej informacji zwrotnej ponieważ motywowanie to szeroki system działań (o czym pisałem chociażby w tekście „Dlaczego w administracji publicznej dodatkowe pieniądze najczęściej demotywują?” opublikowanym w Wydaniu Specjalnym nr 2 Przeglądu Służby Cywilnej z 2012 r.), ale z całą pewnością nie osiągnie się także wysokiej motywacji skupiając się na innych aspektach, a o dobrej informacji zwrotnej zapominając.

Ponadto, częsta i systematyczna oraz uczciwa i obiektywna informacja zwrotna jest niezbędna pracownikom do zachowania komfortu psychicznego w pracy. Nie otrzymując przez długi czas informacji zwrotnej od swojego przełożonego, pracownik nie może na bieżąco korygować swojego postępowania, co z kolei u wielu osób przekłada się na mniejsze poczucie pewności siebie. Znam ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie słyszeli, co ich szef myśli o ich pracy. Nie wiedzą czy pracują dobrze, czy wręcz przeciwnie. W każdej chwili mogą się spodziewać negatywnej informacji zwrotnej za długi okres z przeszłości. Dla większość jest to bardzo niekomfortowa sytuacja.

Próbując ocenić, jak wygląda sprawa udzielania informacji zwrotnej w polskiej administracji publicznej można jedynie stwierdzić że bardzo niejednolicie. Nie da się tu wyciągnąć generalnych wniosków, może poza tym, że jest w tym zakresie jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Żeby dostrzec te problemy należy najpierw zdać sobie sprawę, jak zróżnicowany charakter może mieć udzielanie informacji zwrotnej. Przecież informacja zwrotna to każda podsumowująca pozytywna lub negatywna informacja udzielana przez przełożonego każdemu z jego podwładnych, wielokrotnie w ciągu każdego dnia pracy. Informacją zwrotną jest także podsumowanie wykonania większego zadania (jednolitego rodzajowo), którego realizacja trwała dwa dni, tydzień, miesiąc czy nawet rok. Informacją zwrotną jest przecież ocena okresowa dokonywana przez bezpośredniego przełożonego, a wymuszona przez przepisy ustawowe. Jest nią także informowanie pracownika dlaczego otrzyma lub nie otrzyma nagrodę za ostatni kwartał połączone z krótkim podsumowaniem jego starań. Informacja zwrotna może być przekazywana indywidualnie, kiedy adresatem jest jeden pracownik lub zbiorowo, kiedy przybiera formę podsumowania pracy całej komórki organizacyjnej lub jej części. To wszystko jest udzielaniem informacji zwrotnej!

Każdy kto pracuje w instytucji publicznej może więc sobie sam odpowiedzieć, jak się sprawy mają z udzielaniem informacji zwrotnej. Z moich obserwacji różnych instytucji i rozmów z uczestnikami moich szkoleń dochodzę do wniosku, o którym mówiłem już wyżej: wielu kierowników niedocenia lub świadomie lekceważy informację zwrotną jako wymysł „tych panów od teorii zarządzania”. Uważają, że „każdy ma wiedzieć i wie co ma robić i jak to robić, i dodatkowa rozmowa jest tylko stratą czasu”. Oczywiście jest także wielu szefów, którzy traktują ten temat z należytą mu powagą. Jedni robią to bo w którymś momencie swojej pracy dowiedzieli się, że trzeba, a inni, bo zawsze tak robili. Nie ważna jest jednak motywacja do takiego działania, ale osiągane efekty.

Jednak jeśli miałbym zdefiniować grupy problemów w zakresie udzielania informacji zwrotnej to wskazałbym dwie. Jedna to nieudzielanie informacji zwrotnej i przyczyny takiego stanu, a druga to niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej, jeśli już do niego dochodzi. W związku z powyższym cieszy, że w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej jest mowa o informacji zwrotnej. Czy to jednak wystarczy żeby rozwiązać te problemy?

Zapis, który znalazł się w Standardach ZZL w rozdziale poświęconym motywowaniu brzmi: „Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.” Dobrze, że w ogóle taki zapis się znalazł i że tym samym potwierdzono, że jest to ważny obszar. Ale każdy medal ma dwie strony. Z przestrachem słuchałem ostatnio wypowiedzi szefa jednej z instytucji publicznej, który stwierdził, że w takim razie wyda zarządzenie, w którym zobowiąże kierowników do udzielania swoim podwładnym ustnej informacji zwrotnej nt. ich pracy. Jak gdyby dziś takiego obowiązku nie mieli i jakby zarządzenie w sposób realny mogło rozwiązać problem dotychczasowego nie przekazywania takich informacji. Zarządzenie o wspomnianej treści to typowa „dupokrytka” na wypadek kontroli, która, mogę się założyć, niczego nie rozwiąże. Do przekazywania informacji zwrotnej trzeba przekonać. Będąc szefem instytucji trzeba samemu dać przykład i taką informację poprawnie przekazywać swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli bowiem ktoś nie widzi celu i w dodatku ma usprawiedliwienie typu: „bo przecież dyrektor generalny też nie przekazuje żadnych informacji zwrotnych” to wprowadzanie obowiązku zarządzeniem doprowadzi do typowej sytuacji późniejszego „tworzenia papierów” pod zarządzenie i kierownicy znów będą mówić szeptem, że „całe to zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez sensu, bo oni zamiast pracować muszą drukować potwierdzenia, że rozmawiali z pracownikiem o jego pracy”. W mojej ocenie nie tędy droga i bez perswazji oraz przykładu idącego z góry niewiele się na tym polu osiągnie.

Wracając jednak do przytoczonego wyżej zapisu ze Standardów ZZL w S.C., przez „system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań” rozumiem dwa możliwe rozwiązania i każde postrzegam jako pożądane w urzędzie. Po pierwsze, w drodze wewnętrznej regulacji, można wprowadzić, opracowane wcześniej wspólnie przez przełożonych i ich podwładnych, mierniki badające różne istotne aspekty pracy tychże ludzi. Nie chodzi tu o sztuczne budowanie mierników tylko po to żeby były, ale o zastanowienie się, jakie informacje mogą być pomocne w wyciąganiu wniosków na przyszłość. Wspomniana regulacja może zawierać obowiązek zestawiania tych wyników pracy porównywalnych pracowników w konkretnych okresach oraz omawianie ich na spotkaniach z tymi pracownikami przez co będzie im udzielana informacja zwrotna nt. ich pracy i osiąganych wyników. To niby banał, ale w wielu miejscach się tak nie dzieje, dlatego taki system „miernikowej” informacji zwrotnej może być pomocny.

Druga możliwość, także w mojej ocenie warta rozważenia, to wprowadzenie, wewnętrzną regulacją, obowiązku dokonywania przez kierowników np. raz na kwartał (przy okazji pisania wniosków o przyznanie nagród), krótkich podsumowań pracy pracownika (plusy i minusy) w tym okresie. Takie informacje powinny być od razu przekazane pracownikom których dotyczą, a przy okazji służyć do świadomego podjęcia decyzji komu powinna być przyznana nagroda, a komu nie. Ale to nie jest ich jedyna zaleta. Dokonując po 24 miesiącach oceny okresowej pracownika, dużo łatwiej jest to zrobić (a przy tym i ocena jest bardziej obiektywna), jeśli jest możliwość odwołania się do siedmiu kwartalnych informacji cząstkowych. To oczywiście zajmuje trochę czasu, ale przecież rozliczanie pracowników jest jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych i nie może zabraknąć na to czasu.

Warte zauważenia jest jednak to, że przełożeni nie zawsze od tego stronią z powodu braku czasu. Wśród powodów nieudzielania informacji zwrotnej dość często występuje strach przed rozmową. Kierownicy pytają wręcz wprost: Jak udzielać informacji zwrotnej, żeby osiągnąć postawione przed tą czynnością cele i żeby jednocześnie nie zepsuć atmosfery pracy i nie zostać oskarżonym o mobbing?

Przełożeni, którzy nigdy tego nie robili, powinni zacząć od szczerej rozmowy z pracownikami podczas której poinformują o swoich planach w tym zakresie oraz o zasadach jakie będą obowiązywały. Dobrze zrobić to zanim jeszcze na dobre zaczniemy systematycznie udzielać informacji zwrotnej. Udzielanie informacji zwrotnej powinno dotyczyć istotnych zachowań oraz efektów. Warto wspólnie z pracownikami ustalić katalog kryteriów, które będą w pierwszej kolejności obserwowane i których będzie dotyczyła informacja zwrotna. Oczywiście piszę tu o truizmach, ale wielu kierowników nie dostrzega związku pomiędzy rozliczaniem, którego elementem jest udzielanie informacji zwrotnej, a planowaniem, które z kolei zawiera w sobie wyznaczanie codziennych, bieżących celów do osiągnięcia. Jak można kogoś rozliczać, jeśli się precyzyjnie nie powiedziało czego się oczekuje?

Kolejną ważną sprawą jest równoważenie informacji korygujących z informacjami stabilizującymi ponieważ przy koncentrowaniu się jedynie na tych pierwszych, łatwo powstaje wśród pracowników poczucie, że „za dobrą prace nikt nie powie dobrego słowa, bo to przecież norma, ale przy drobnej pomyłce awantura gotowa”. To z pewnością nie jest droga do podnoszenia efektywności czy do budowania autorytetu szefa.

Wiele osób zna także metodę tzw. kanapki, która zakłada przekazywanie informacji o tym co trzeba poprawić „w towarzystwie” informacji o tym co jest w pracy podwładnego poprawne. Do tej ważnej zasady dorzuciłbym jeszcze dodatkowe podpowiedzi. Oceniajmy fakty, czyli to co pracownik zrobił lub czego nie zrobił, a nie intencje. Po pierwsze „dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane”, ale po drugie, łatwo skrzywdzić pracownika przypisując mu negatywne intencje np. w wyniku odczuwanej do niego antypatii. W sferze komunikacji pamiętajmy, żeby mówić o zachowaniach i zdarzeniach związanych z pracą pracownika, a nie oceniać go jako osobę („postąpiłeś nieodpowiedzialnie” zamiast „jesteś nieodpowiedzialny”).

Oczywiście wszystkie te zasady wprowadzane po długim okresie, kiedy żadne informacje zwrotne do pracowników nie docierały mogą być dla wielu osób trudne do zaakceptowania. Nie jest to jednak powód, żeby z nich rezygnować. Jestem przekonany, że przy systematycznym, obiektywnym przekazywaniu informacji, pracownicy prędzej czy później zrozumieją, że ten proces nie jest wymierzony przeciwko nim, ale ma służyć poprawie efektów pracy.

A kwestia oskarżeń o mobbing? Osobiście mam wrażenie, że problem jest wyolbrzymiany przez tych, którzy nawet nie wczytali się w definicję mobbingu. Czy poprawne zarządzanie podwładnymi, na które zawsze i wszędzie składa się rozliczanie pracy, a z tym wiąże się udzielanie negatywnej lub pozytywnej informacji zwrotnej może zostać uznane za mobbing? Zapewne tylko w sytuacji jakiegoś wybitnego wynaturzenia tego procesu. Z drugiej strony, znam przypadki, kiedy pracownik oskarżył swojego pracodawcę o mobbing w sprawach o wiele bardziej błahych. Gdybyśmy mieli zasłaniać się strachem przed mobbingiem przy każdym obszarze, gdzie go można teoretycznie zarzucić, to najprawdopodobniej kierownicy w instytucjach publicznych przestaliby być potrzebni. Po prostu musieliby się wstrzymać od jakiegokolwiek działania o charakterze kierowniczym.

Z Radosławem Hancewiczem rozmawia Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora DSC KPRM

 

Co sprawiało urzędom, z którymi Pan pracował, największe trudności przy opracowywaniu programów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL)?

Pierwszym i podstawowym problemem było to, w jaki sposób zabrać się do pisania programu ZZL, jak to zorganizować w urzędzie oraz jak on powinien wyglądać. Poza nielicznymi wyjątkami, większość urzędów nigdy wcześniej takiego dokumentu nie tworzyła. Wielu urzędników sądziło, że powinien on zawierać opis tego, jak się w urzędzie zarządza zasobami ludzkimi (coś na kształt „Podręcznika jakości”) lub wręcz, że program ma być czymś na kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące się do tej sfery. Inni mieli problem, żeby pogodzić się z faktem, iż w programie musimy wskazać nasze „urzędowe” problemy, nad którymi będziemy pracować w najbliższych latach. Nastawiano się na opisywanie sukcesów i wskazywanie jak wiele już zrobiono. To ważny element, ale przecież nie on jest istotą programu. Obawiano się pokazywać w diagnozie słabości, żeby „ktoś nie doszedł do wniosku, że nie umiemy zarządzać”, a jeśli z diagnozy wychodziło, że nie ma problemów, bo „przecież mamy na to instrukcję”, to i dalsza część programu musiała być mało twórcza.

Drugi problem to właśnie te instrukcje. Dość często spotykałem się ze stwierdzeniem, że jakimś obszarem ZZL już nie należy się zajmować, bo jego działanie zostało opisane w obowiązującej już instrukcji. Problem w tym, że czym innym jest posiadanie wdrożonej instrukcji, czym innym poprawne i powtarzalne z niej korzystanie (co jest rzadsze), a jeszcze czym innym osiąganie celów postawionych przed danym procesem. Cóż z tego, że przepisy dotyczące naboru do służby cywilnej były przestrzegane, skoro kandydat zatrudniony do pracy nie sprawdza się na stanowisku, na którym został zatrudniony? Cóż z tego, że oceny okresowe przebiegły zgodnie z ustawą i rozporządzeniem, skoro w urzędzie powszechna jest opinia, że oceny są fikcją i niczemu nie służą? I tu powinno pojawić się pytanie: co zrobiliśmy źle. Odpowiedź na takie pytanie to doskonały wniosek do diagnozy i do rozwiązywania realnych problemów, ale niestety w wielu miejscach takie pytanie się nie pojawiło.

Trzeci problem to zaangażowanie do opracowywania programu ZZL wszystkich, którzy powinni być w to zaangażowani, czyli całej kadry kierowniczej. W wielu urzędach na szczęście się to udało, ale niestety w innych jedyną osobą odpowiedzialną za to zadanie pozostała wyznaczona osoba z kadr, która dźwiga tę tematykę do dziś, bo nikt inny w urzędzie nie widzi swojego związku z ZZL.

Co jest główną bolączką urzędów? Jakie problemy były najczęściej wskazywane w części diagnostycznej programów ZZL?

Można wskazać sporo takich problemów. Z całą pewnością jest wśród nich konieczność poprawy kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami wśród kadry kierowniczej. Jest to bolączka, z którą bezpośrednio związanych jest wiele innych, np. pozorność sporządzania i stosowania indywidualnych programów rozwoju zawodowego (IPRZ). Wielu bezpośrednich przełożonych nie angażuje się w rozwój pracowników, uważając że jest to obowiązek komórki kadrowej. Bardzo zauważalnie problem ten przekłada się także na płaszczyznę motywowania. Po pierwsze, wielu nadal ma problem z dostrzeżeniem, że motywowanie to nie jest tylko zarządzenie dyrektora generalnego o poddziale nagród, ale że jest to bardzo szeroka płaszczyzna, na której każdy kierownik średniego szczebla ma bardzo dużo do zrobienia. Zresztą inny powszechny problem to dzielenie dodatkowych pieniędzy tak, żeby każdy otrzymał swoją część, bardzo często równą, a także brak świadomości innych niż pieniądze czynników, które wpływają na motywacje pracowników (w tym demotywatorów), a co za tym idzie niewykorzystywanie ich w praktyce, uzasadnione twierdzeniem, że ludzi motywują tylko pieniądze.

W wielu urzędach zwracano uwagę na brak odpowiedniego rozpoznania i wykorzystywania potencjału poszczególnych pracowników przez pryzmat interesu urzędu – urząd nie zarządza ta-lentami pracowników, dobierając im najbardziej adekwatne zadania z zakresu działania całej instytucji, w celu zwiększenia ich efektywności. Ponadto w wielu miejscach, w sytuacji zwalniania się stanowiska wyżej zwartościowanego i lepiej opłacanego, nie poszukuje się w pierwszej kolejności do jego obsadzenia w drodze awansu pracownika dotychczas zatrudnionego, a od razu szuka się nowego pracownika na zewnątrz.

Zresztą system opisów i wartościowania to odrębny temat. W wielu urzędach, mimo występowania przesłanek do aktualizacji tej dokumentacji, nie robi się tego, w wyniku czego wiele opisów jest nieaktualnych. Do tego opisy nie tworzą spójnego wewnętrznie systemu, który w wyniku wartościowania pozwoliłby stworzyć hierarchię stanowisk w urzędzie, ponieważ były tworzone z założeniem, że trzeba wykazać, iż każde stanowisko jest bardzo ważne. Konsekwencją tego jest sytuacja, w której w wyniku procesu wartościowania nie stworzono obiektywnej hierarchii stanowisk i nie dokonano analizy systemu wynagrodzeń w stosunku do realizowanych zadań. Nie podjęto też kompleksowych działań, mających na celu racjonalizację systemu wynagrodzeń zasadniczych.

Kolejny ważny blok problemów dotyczy procesu naboru i wprowadzenia do pracy nowo zatrudnionych. Często wskazywany problem to brak w urzędzie odpowiednich narzędzi służących pra-widłowej selekcji, dokonywanej w oparciu o sprawdzenie wszystkich wymogów niezbędnych. Konsekwencją tego jest dokonywanie selekcji kandydatów do zatrudnienia przy użyciu narzędzi badających spełnianie jedynie części wymogów niezbędnych, wskazanych w opisie stanowiska pracy (najczęściej tylko test wiedzy i rozmowa kwalifikacyjna). Urzędy bardzo często nie posiadają ścieżek wprowadzania do instytucji nowo zatrudnionych pracowników lub nie są one przestrzegane.

Oczywiście nie można generalizować, ponieważ wiele urzędów z poszczególnymi, wymienionymi wyżej problemami już sobie radzi lub ma na to pomysł. Niemniej to właśnie ta grupa problemów najczęściej powtarzała się w trakcie sporządzania diagnozy.

Czy uważa Pan, że sytuacja i uwarunkowania funkcjonowania urzędów są na tyle podobne, że można im zaproponować tworzenie programu ZZL według jednolitego wzoru? Czy też może należałoby każdy program konstruować w sposób „szyty na miarę”?

Oczywiście, przygotowując program ZZL, konkretna instytucja musi go sobie „uszyć na miarę”, niemniej w mojej ocenie nie wyklucza to korzystania z pewnych propozycji, które mogą przybrać formę wzoru. Podczas mojej współpracy z urzędami przy opracowywaniu ich programów ZZL okazało się, że wiele problemów, które były zapisywane w diagnozie, powtarzało się w większości urzędów. I nie miało znaczenia, czy jest to Powiatowa Inspekcja Weterynarii, Kuratorium Oświaty, Urząd Wojewódzki czy Ministerstwo. Oczywiście skala była inna, ale problem, który trzeba było rozwiązać, taki sam. Dlatego jestem zdania, że taki przykładowy zestaw najczęstszych problemów jest jak najbardziej pomocny i można na nim bazować. Polega to na wybraniu z szerszej listy propozycji konkretnych problemów występujących w danej instytucji i późniejsze opracowanie pomysłów na ich rozwiązanie, dostosowanych do specyfiki i możliwości danego urzędu. Specyfika i wielkość urzędów będzie raczej miała przełożenie na możliwości i prawdopodobieństwo rozwiązania tych problemów, ale tak jak pisałem wyżej, problemy będą w większości miejsc podobne.

Z jakimi ciekawymi rozwiązaniami (wdrożonymi lub w fazie planowania), które mogłyby stanowić inspirację dla innych urzędów, spotkał się Pan w trakcie swojej pracy?

Ciekawych rozwiązań możliwych do wprowadzenia jest wiele, choć nie ukrywam, że niektóre są dość ambitne.

Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie do wewnętrznych procedur zasady, że każdej nowej osobie obejmującej po raz pierwszy stanowisko kierownicze zostanie przez urząd zapewniony, niezwłocznie po powierzeniu funkcji, udział w szkoleniu (lub serii szkoleń) z podstaw zarządzania.

Ambitnym, choć bardzo potrzebnym w mojej ocenie działaniem jest opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania talentami pracowników, zakładającego rozpoznanie, za pomocą opracowanych narzędzi, naturalnych zdolności i predyspozycji oraz preferencji pracowników już zatrudnionych w urzędzie, w celu bardziej racjonalnego nimi zarządzania. Podobnie sytuacja wygląda z opracowaniem wewnętrznych narzędzi do badania obciążenia pracą poszczególnych pracowników oraz poszczególnych komórek, którego wyniki powinny następnie po-służyć do bardziej racjonalnego rozlokowania pracowników w urzędzie.

Za bardzo potrzebne uważam również dokonanie przez urząd bądź wspólnie przez grupę urzędów przeglądu opisów stanowisk pracy pod kątem wy-stępujących w nich wymogów niezbędnych. Celem jest stworzenie listy wymogów, które będą punktem odniesienia do poszukiwania dostępnych i możliwych do pozyskania narzędzi selekcyjnych, wykorzystywanych w przyszłych naborach. W wyniku tego powinna powstać i być rozwijana wewnętrzna baza narzędzi stosowanych przy badaniu poszczególnych kompetencji podczas selekcji kandydatów na różne stanowiska w urzędzie. Chodzi o bazę, która będzie pomocna przy badaniu dużo większej liczby kompetencji niż tylko znajomość konkretnych ustaw, bo z tym urzędy sobie radzą.

Zresztą za rzecz równie ważną uważam opracowanie i wdrożenie formuły wewnętrznego badania zainteresowania wakatami i powiązanej z nią formuły naboru wewnętrznego, która będzie zapewniała wszystkim spełniającym wymagania równe możliwości ubiegania się o stanowisko wyżej zwartościowane, co nie zawsze jest zasadą.

Takich dobrych i pożądanych rozwiązań jest oczywiście dużo więcej, ale objętość tej rozmowy nie pozwala na omówienie wszystkich.

Co mógłby Pan poradzić urzędom, by programy ZZL nie stały się tylko kolejnym dokumentem do odłożenia na półkę?

Myślę, że aby temu zapobiec, muszą się wydarzyć podczas jego wdrażania trzy rzeczy. Po pierwsze, dyrektor generalny (bądź osoba wykonująca jego zadania) musi być osobiście zaangażowany w opracowywanie i wdrażanie programu. Jeśli nie potraktuje tego zadania poważnie, z osobistym zaangażowaniem, program ZZL będzie jedynie wewnętrznym dokumentem komórki kadrowej.

Po drugie, w opracowywanie i aktualizację programu ZZL, a także we wdrażanie jego postanowień, powinno być włączonych jak najwięcej osób, dzięki czemu wzrośnie identyfikacja i poczucie współodpowiedzialności za opisane w nim obszary, a ponadto zmniejszy się ilość pracy do wykonania przez każdą z osób, która będzie miała w tym zakresie coś do zrobienia.

I wreszcie, po trzecie, wdrażanie programu ZZL nie może polegać jedynie na tworzeniu kolejnych dokumentów wewnętrznych, odkładanych następnie do szafy. Aby ludzie uwierzyli, że prowadzone działania mają sens, muszą zacząć dostrzegać wynikające z nich zmiany. Nie muszą one od razu być duże, ale muszą być dostrzegalne i muszą pojawiać się systematycznie. Jednym zdaniem, wdrażając program, bardziej trzeba się koncentrować na osiąganiu celów, które sobie stawiamy, niż na produkowaniu kolejnych mądrych dokumentów.

rozmowa opublikowana w Przeglądzie Służby Cywilnej nr 6 (27) – listopad-grudzień 2013 r.;

wywiad z Radosławem Hancewiczem, Rzeczpospolita 20.01.2015 r.

 

Katarzyna Wójcik: Czy zarządzanie personelem w administracji znacząco różni się od zarządzania w korporacji?

Radosław Hancewicz: Na pewno zauważalnie. Zarządzający w administracji twierdzą, że mają dużo mniej możliwości wpływania na swój personel. Jednak moim zdaniem po prostu nie korzystają z nich w wystarczający sposób.

KW: Co rodzi największe trudności?

RH: W wielu urzędach sięga się po bardzo skomplikowane narzędzia, na przykład systemy zarządzania jakością, kontrolę zarządczą czy plany roczne. Produkuje się mnóstwo dokumentów, a wielu kierowników nie posiada podstawowych kompetencji zarządzania np. nie zna pięciu podstawowych funkcji kierowniczych bez których nie da się być skutecznym w zarządzaniu ludźmi. Problem wynika z tego, że powołując kierowników bardzo często nie sprawdza się ich predyspozycji do zarządzania. Stają się nimi pracownicy najlepsi merytorycznie w danej komórce, a to nie gwarantuje od razu bycia dobrym kierownikiem. Później często nie dba się u nich o rozwój tego kierowniczego abecadła i stąd problem. Tacy ludzie często nie potrafią delegować zadań, motywować pracowników, czy dbać o ich rozwój.

KW: Jest na to jakieś lekarstwo?

RH: Stwierdzenie, że trzeba szkolić kierowników jest banalne. Przed powierzeniem im funkcji, trzeba przede wszystkim zbadać ich predyspozycje i obserwować, jak współpracują z ludźmi. Powinno się też pamiętać, że rotacja na stanowiskach w administracji jest niewielka. Dlatego doboru kierownika powinno dokonywać się szczególnie ostrożnie. Z dużym prawdopodobieństwem będzie on pełnił swoją funkcje przez szereg lat. Ponadto, na szkoleniach trzeba dostarczać kierownikom wiedzy praktycznej, a nie teoretycznej. Powinni na przykład wiedzieć, co należy rozumieć przez terminowość. Wielu szefów w administracji uważa, że pracownik wykona zadanie terminowo, jeśli zmieści się w terminie ustawowym. Jednak pracownik wywiąże się ze swoich obowiązków w takim, czasie, jaki otrzyma. Tam gdzie można, a w większości przypadków można, trzeba wyznaczać pracownikom terminy ambitniejsze od „ustawowych”, bo inaczej efektywność pracy jest minimalna.

KW: Jak prawidłowo delegować obowiązki?

RH: Po pierwsze trzeba po prostu delegować. Powszechnym zjawiskiem w administracji jest to, że kierownicy robią większość rzeczy sami, a pracownicy jedynie im pomagają. Powinno się powierzać podwładnym wykonywanie wszystkich tych obowiązków, które w ogóle się da. Trzeba też dzielić je obiektywnie między pracowników. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której szef obciąża w głównej mierze najlepszego z pracowników, chroniąc przed pracą słabszych. To demotywujące. Problemem w wielu instytucjach jest to, że szef nie ma pomysłu na to, co zrobić ze słabszymi pracownikami. Delegując zadanie, trzeba też delegować odpowiedzialność. Szef nie może w nieskończoność wskazywać podwładnemu błędów do poprawienia. Pracownik powinien oddać mu efekt swojej pracy wtedy, gdy będzie przekonany, że nie trzeba będzie ich poprawiać i to podlega ocenie, jeśli chcę się odnieść do pracy pracownika, a nie efekt ostateczny, który współtworzył kierownik. Przy delegowaniu ważny jest stosunek szefa do zadania, które deleguje. Bardzo często kierownicy delegując zadania wyrażają swoje do nich negatywne nastawienie. To też mocno demotywuje.

KW: Kierownicy w administracji skarżą się, że nie mogą nic wymagać od pracowników, bo ich ciężko zwolnić.

RH: To prawda. Jednak jeśli rzetelnie przeprowadza się oceny pracownicze, wyznacza podwładnym zakres obowiązków i dokumentuje, w jaki sposób się z nich wywiązują, dużo łatwiej jest zwolnić nieefektywnego pracownika, który nie próbuje się nawet poprawić. Takie wypowiedzenie obroni się przed sądem pracy. Szef jasno powinien powiedzieć pracownikowi, czego od niego oczekuje i mierzyć wykonywana przez niego pracę. Niestety bez znalezienia odpowiednich narzędzi mierzenia jakości pracy będzie to niemożliwe.

KW: Czyli kij jest skutecznym narzędziem motywowania. A marchewka?

RH: W powszechnym przekonaniu marchewką są pieniądze. Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest jednak dowodem na złe rozumienie tego pojęcia. Wiele osób uważa, że jeśli otrzymałyby duże pieniądze, byłyby w stanie skutecznie  zmotywować pracowników do pracy. To błąd. Jeśli by tak było, tam, gdzie są najwyższe zarobki, byłyby najlepsze efekty pracy. A tak przecież nie jest. Motywowaniem nie jest też wręczanie dyplomów i poklepywanie po plecach. W mojej ocenie to demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które negatywnie oddziałują na pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę w urzędach, pytam uczestników, o to, co ich demotywuje. Interesuje mnie to, co sprawia, że im się nie chce wykonywać ich obowiązków.

KW: I co to jest?

RH: Najczęściej jako demotywatory wskazuje się brak pozytywnej informacji zwrotnej, czyli brak docenienia, podziękowania za dobrze wykonani zadanie czy pochwały. Szefowie często jako czynnik motywujący stosują wyłącznie krytykę. Na drugim miejscu jest  brak obiektywizmu kierownika, nierówny podział zadań i niesprawiedliwy podział nagród. Demotywuje również  faworyzowanie i nierówność wśród pracowników. Podwładni mówią także, że do pracy zniechęca ich brak zaufania przełożonego, zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków i brak decyzyjności. Nie bez znaczenia jest też zła atmosfera w pracy. Większość tych negatywnych czynników powoduje bezpośredni przełożony. Co ciekawe, jako demotywatorów pracownicy nie wymieniają niskich wynagrodzeń. Temat pieniędzy pojawia się dopiero przy okazji mówienia o tym, co motywuje. Znamienne jest to, że pieniądze przyznawane przez złego szefa uznawane są za rekompensatę przykrości, których doznają pracownicy w miejscu zatrudnienia, a nie jako motywator do działania.

KW: Z resztą nagrody w administracji otrzymują niemal wszyscy.

RH: To ogromny błąd. Wielu dyrektorów generalnych urzędów uznaje, że jeśli przyzna wszystkim nagrody i do tego po równo, będzie miało spokój. Nagrody stają wtedy dodatkiem do pensji, a ich brak jest odbierany jako kara. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych, którzy na nie zasłużyli według obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”. Co więcej, system nagród powinien być dostosowany do pracownika. Niektórzy uznają, że wysłanie na szkolenie jest motywatorem. Jednak nie dla wszystkich. Niektórzy traktują je wręcz jako karę. System motywacji to bardzo rozległa i zindywidualizowana płaszczyzna. Nie da się zrezygnować z myślenia o niej wypowiadając zdanie: „Nie motywuję, bo nie mam pieniędzy”.

Wywiad opublikowany w Dodatku „Administracja” – Rzeczpospolita 20.01.2015 r.

Radosław Hancewicz

Brak profesjonalizmu przy naborze na stanowiska urzędnicze w instytucjach publicznych może skutkować dwoma poważnymi następstwami. Po pierwsze, wiele z tych instytucji – poprzez własną niefrasobliwość na tym polu – stwarza sobie dodatkowe problemy, zamiast uzyskać poprawę jakości i wyników pracy w efekcie przeprowadzenia właściwej rekrutacji. Po drugie, nieprofesjonalne prowadzenie naboru bardzo negatywnie wpływa na wizerunek własny danej instytucji. Pierwszy z wymienionych powyżej problemów jest na ogół lekceważony, a drugi zazwyczaj nie zostaje nawet dostrzeżony. Powinniśmy coś z tym zrobić, aby administracja publiczna chociaż sama sobie nie wytwarzała kłopotów, które ciężko potem rozwiązać.

Jak wiadomo, nabór pracownika na wolne stanowisko pracy jest ważny z wielu powodów. Jest to moment zatrudnienia w administracji publicznej nowej osoby, która najprawdopodobniej zostanie z nami na długo i to nawet wtedy, kiedy nie do końca sprawdzi się w pracy. Tezę taką pozwala postawić obserwacja praktyki, która obecna jest w wielu urzędach. Tylko incydentalnie nie są przedłużane umowy zawarte na czas określony i niezwykle rzadko dochodzi do zwalniania pracowników w sytuacji, kiedy nie jesteśmy zadowoleni z ich pracy. W wielu urzędach, w których prowadziłem szkolenia, samo tylko napomknięcie o możliwości rozstania się z pracownikiem ze względu na jego niezadowalające wyniki, było odbierane jak naruszenie tabu lub wręcz jakaś niedorzeczność. Abstrahując od przyczyn takiego stanu rzeczy, faktem jest, że rozstanie się z pracownikiem nieefektywnym jest w instytucji publicznej niezmiernie trudne. Z tego też względu, jeszcze większego znaczenia nabiera prawidłowa rekrutacja i selekcja, gdyż tylko w ten sposób możliwe jest uniknięcie sytuacji utrzymywania przez lata pracownika, który nie posiada predyspozycji do pracy w instytucji publicznej, ale z winy nie dość profesjonalnie przeprowadzonego procesu naboru został w niej zatrudniony. Nabór to jedno z podstawowych narzędzi budowy korpusu służby urzędniczej. Od tego, jak nabór będzie prowadzany w niezwykle istotnym stopniu zależy, jak korpus urzędniczy będzie wyglądał w przyszłości.

Istnieje istotny wpływ przebiegu każdego z naborów na wizerunek zarówno przeprowadzającej go instytucji, jak i całej administracji publicznej. Musimy pamiętać również, że im mniej jest naborów do instytucji publicznych tym – choć może paradoksalnie – ich wpływ na wizerunek jest większy. W obecnych czasach, kiedy administracja publiczna – ze względu na stosunkowo wysoką stabilność zatrudnienia – stała się jednym z bardziej pożądanych pracodawców, dużo więcej osób zgłasza się do naborów na wolne stanowiska. Instytucje administracji publicznej nie mogą sobie pozwolić na najmniejszy nawet przejaw amatorstwa, gdyż jest ono wtedy jeszcze bardziej widoczne. Dzisiejszy wizerunek administracji oceniany przez pryzmat przeprowadzanych naborów nie jest niestety najlepszy. Dobitnym tego dowodem może być choćby moje doświadczenie, kiedy po ogłoszeniu wolnego stanowiska w instytucji, w której pracuję, aż trzy osoby, dzwoniły do mnie przed złożeniem dokumentów z pytaniem: „czy ma to w ogóle sens, bo przecież wszystkie nabory w administracji publicznej są ustawione?”. Skąd bierze się takie przeświadczenie? Czy tylko stąd, że w ten sposób najłatwiej wytłumaczyć sobie i bliskim własne porażki w naborach prowadzonych przez administrację? Ten powód jest z pewnością istotny, ale nie bardziej niż wrażenia, które kandydaci wynoszą z urzędów, w których każda oznaka braku profesjonalizmu podczas rekrutacji i selekcji interpretowana jest jako celowe działanie „na czyjąś korzyść”, i dowód, że nabór „nie jest czysty”.

Kolejny powód, dla którego obsadzanie wolnego stanowiska należy traktować bardzo poważnie i profesjonalnie związany jest z wewnętrznym procesem awansowania. Otóż, każdy wakat powinien być w pierwszej kolejności rozpatrywany pod kątem możliwości uruchomienia wewnętrznej ścieżki awansu pracownikom, którzy na taki awans zasługują. Oczywiście, mowa tu o wakatach na stanowiskach innych niż szeregowe, tzn. o takich, które mogą być atrakcyjne dla pracowników obecnie zatrudnionych w urzędzie. Niekorzystanie z szansy możliwości awansu wewnętrznego, stanowiłoby kolejny dowód braku profesjonalizmu, który w ciągle rozwijającej się i doskonalącej administracji nie powinien się już zdarzać.

Obcych zatrudnianie, swoich niedocenianie

Obsadzanie wakujących stanowisk powinno zostać poprzedzone analizą, czy któryś z dotychczasowych pracowników, zatrudnionych na stanowiskach o niższym stopniu złożoności (i gorszych warunkach zatrudnienia), nie mógłby zostać na to stanowisko awansowany. Bardzo często w wielu instytucjach dochodzi do sytuacji, w której, mimo iż takich pracowników można znaleźć (są chętni i merytorycznie przygotowani), sporządza się ogłoszenie i szuka kandydatów na zewnątrz. Po czym, w wyniku naboru np. na stanowisko wyżej zwartościowane, przychodzi pracownik z zewnątrz, nierzadko otrzymuje wynagrodzenie równe lub nawet wyższe od osób, które już w urzędzie pracują (nawet od kilku lat) i które uczą go jak ma wykonywać swoje zadania.

Nie jestem przeciwnikiem zatrudniania ludzi z zewnątrz, nawet na wysokie stanowiska, jednak muszą to być osoby lepsze od tych, które można awansować wewnętrznie. W innym wypadku, swoim działaniem w sposób trwały i głęboki demotywujemy dotychczasowych pracowników, którzy otrzymują sygnał, że nie opłaca się dobrze pracować, ponieważ jeśli pojawią się w instytucji jakieś stanowiska z lepszym wynagrodzeniem i możliwość awansowania, to i tak nikt o nich nie pomyśli, tylko urząd poszuka sobie pracownika z zewnątrz, a potem jeszcze zatrudni go na lepszych warunkach. Brak należytego dostrzegania tego problemu jest dowodem na zarządczą krótkowzroczność.

Jeśli w urzędzie jest wakat, to pierwszym krokiem musi być poszukiwanie chętnego na to miejsce z grupy osób już zatrudnionych. Jeśli znajdzie się taki pracownik, to należy go przenieść i zastanowić się, czy podobnej procedury nie da się przeprowadzić w odniesieniu do stanowiska, które tenże pracownik opuścił. Oczywiście opisane postępowanie nie dotyczy sytuacji, kiedy szukamy specjalisty wysokiego szczebla, a żaden z naszych pracowników nie spełnia określonych dla danego stanowiska wymagań.

Z uwag praktycznych, należy pamiętać, żeby od razu nie przyjmować założenia że „pewnie nikt na tym wakującym stanowisku nie chciałby pracować”, bo może się to okazać dużym błędem. Aby rozwiać wątpliwości, czy ktoś byłby zainteresowany tym stanowiskiem, to zróbmy najprostszą rzecz, jaką można w takim przypadku zrobić. Po prostu o to zapytajmy. Oczywiście nie chodzi także o to, żeby zatrudnić na wakujące stanowisko kogokolwiek, kto tylko wyrazi chęć. Chodzi przecież o znalezienie osoby, która się nadaje i w dodatku chciałaby się podjąć nowych wyzwań. Dopiero wtedy, gdy taka osoba się nie znajdzie wśród osób już zatrudnionych, należy rozpocząć procedurę naboru zewnętrznego. Ponadto, takim postępowaniem konsekwentnie realizowanym wysyłamy również sygnał do zatrudnionych pracowników, że opłaca się dobrze pracować, bo można awansować.

Ogłoszenie jako pierwszy etap selekcji

Inny problem związany z naborem (występujący w wielu instytucjach) polega na – zupełnie sprzecznym z logiką – jak największym zawężaniu liczby potencjalnych kandydatów i to już na etapie formułowania ogłoszenia, a następnie także prowadzenia rekrutacji kandydatów rozumianej jako promocja samego ogłoszenia o naborze.

Szukając pracownika, należy zrobić wszystko, żeby grono kandydatów było jak najszersze, ponieważ to właśnie wtedy są największe szanse na znalezienie lepszego kandydata. Im większa ilość osób zainteresowanych, tym większe na to szanse. Tymczasem, jak się okazuje, duża ilość kandydatów do sprawdzenia w trakcie selekcji to w wielu instytucjach powód do smutku, a nie do radości. Sytuacja ta wymaga bowiem większego zaangażowania w proces selekcji, co w wielu instytucjach, szczególnie tych mniejszych, gdzie np. tylko jedna osoba zajmuje się tzw. sprawami kadrowymi, wcale nie jest zadaniem priorytetowym. W instytucjach tych już samo sformułowanie ogłoszenia (które w służbie cywilnej powinno być sporządzane w oparciu o opis stanowiska pracy) traktowane jest jako pierwszy etap selekcji. I tak, częstą praktyką jest np. wpisywanie na prostym stanowisku urzędniczym, jako niezbędnego, wykształcenia wyższego prawniczego lub ekonomicznego. Wiele osób, które taki wymóg wpisują, tłumaczy to potrzebą zagwarantowania dobrego przygotowania kandydatów, którzy ten warunek spełnią. W mojej ocenie, to czysta fikcja i pójście na skróty, co często powoduje, że nie zostaje zatrudniony najlepszy kandydat na wolne stanowisko, ale kandydat najlepszy spośród ograniczonej sztucznie grupy, a w dodatku sformułowanie takiego wymogu jako niezbędnego jest niezgodne z logiką.

Analizując powyższą sytuację, należy zwrócić uwagę również na niewłaściwe wpisanie w niezbędnych wymogach wykształcenia. Jeśli ktoś skończył prawo, to na ogół nie jest ekonomistą. Jeśli ktoś skończył ekonomię, to raczej nie jest prawnikiem. Jeśli niezbędne jest posiadanie wykształcenia prawniczego, to wymogu tego nie spełnia ekonomista i na odwrót. Jeśli, jako niezbędna wymagana jest sytuacja alternatywna, to oznacza w istocie, że żadna z alternatyw niezbędna nie jest. I choć takie wymogi można znaleźć także w niektórych rozporządzeniach – to ja się z nimi nie zgadzam. Mógłbym zrozumieć, że jako wymóg niezbędny wpisujemy np. wykształcenie wyższe prawnicze lub administracyjne. W dużej mierze jedno pokrywa się z drugim, a więc takie rozwiązanie z logicznego punktu widzenia się broni. Ale wykształcenie wyższe prawnicze zwykle wyklucza ekonomiczne i na odwrót, a zapis taki jest popularny, ponieważ wiele osób uważa oba kierunki za najbardziej prestiżowe i w związku z tym, tworzy w ten sposób pierwsze „sito”, na którym ze względów formalnych odpadnie cała grupa kandydatów niespełniających tego podstawowego wymogu.

Nawet, gdyby taki nielogiczny zapis dopuścić i go używać, to czy osoba z wykształceniem innym niż prawnicze lub ekonomiczne, która przez 15 lat pracował na identycznym stanowisku, na które obecnie prowadzony jest nabór, to osoba nadająca się na nie gorzej niż ktoś kto ma wymagane wykształcenie, ale dopiero co skończył studia lub jest kilka lat po nich, ale nigdy nie pracował w podobnym charakterze? Złe określenie wymogów powoduje, że możemy zatrudnić tego drugiego kandydata, a tego pierwszego nie. I gdzie tu logika? I gdzie zasada określania wymogów na minimalnym niezbędnym poziomie, który nie będzie jedynie „koncertem życzeń”, tylko racjonalnie będzie wiązał określane wymogi z zadaniami i ich poziomem trudności? Czasami warto sobie odpowiedzieć na pytanie, czy przy naborze chodzi mi o pracownika z kompetencjami czy z wykształceniem, bo w dzisiejszych czasach często to dwie różne rzeczy.

Oczywiście takie określenie wymogu wykształcenia jest tylko przykładem zapisu, po zamieszczeniu którego już na etapie selekcji dokumentów będzie musiało odpaść wielu kandydatów. Takich wymogów może być jednak znacznie więcej, np. znajomość programu komputerowego, który używany jest tylko w urzędzie do którego prowadzony jest nabór, czy wpisanie w wymogach znajomości języka obcego, mimo iż w żaden sposób nie wymagają jego znajomości zadania wykonywane na danym stanowisku, lub np. posiadanie certyfikatu potwierdzającego znajomość obsługi komputera itd. Odnosząc się chociażby do tego ostatniego wymogu, osobiście jestem zdania, że często ci którzy najlepiej znają obsługę komputera żadnych certyfikatów nie posiadają, bo są samoukami i obcując z komputerem od dziecka i nawet do głowy im nie przyszło, żeby zdobywać jakieś dokumenty na potwierdzenie tego.

Podobnie jest z językami obcymi. Wpisywanie wśród wymogów znajomości języka obcego jest z punktu widzenia logiki dopuszczalne tylko w takich przypadkach, w których jego używanie ma rzeczywiście miejsce i do tego jest powtarzalne oraz wynika z zadań realizowanych na danym stanowisku pracy. Nie można go wpisywać, bo chcemy mieć „światową” załogę, „bo dobrze, żeby pracownik znał ten język, ponieważ może się przydać jak zadzwoni ktoś z zagranicy” albo „bo dzisiaj znajomość języka to już standard”. Wpisywanie języka jako jednego z wymogów jest tym bardziej niedopuszczalne w sytuacji, kiedy od poprzedniego pracownika na tym stanowisku się tej znajomości nie wymagało, a nic się od tamtego czasu nie zmieniło, albo gdy na innych podobnych stanowiskach w urzędzie nie wymaga się jego znajomości.

Jeśli już wymagamy znajomości języka, bo będzie on powtarzalnie wykorzystywany do pracy na danym stanowisku i wynika to z zakresu zadań, to musimy sprawdzić poziom rzeczywistej jego znajomości przez kandydatów. Nielogiczne jest danie wiary jedynie certyfikatom, które ktoś przedstawi, bowiem niekoniecznie muszą one mówić o rzeczywistym poziomie funkcjonalnej znajomości języka obcego.

W tym miejscu chcę wyraźnie podkreślić, że postulując wpisywanie wymagań adekwatnych do stanowiskach, chodzi mi nie o to, żeby obniżyć poziom przyjętego do pracy kandydata, a o to, żeby nie czynić z ogłoszenia o naborze pierwszego elementu dyskwalifikującego wielu wartościowych kandydatów. Wybrać i tak mamy najlepszego, którego kompetencje samodzielnie sprawdzimy (będę o tym pisał poniżej), a ogłoszenie traktujemy jako przygotowanie jak najszerszego grona kandydatów do selekcji, pamiętając przy tym, żeby przez zawyżone formalnie wymogi, nie stracić okazji zatrudnienia pracownika, który ma bogate doświadczenie lub świetne kompetencje, mimo, że nie jest w stanie potwierdzić ich dokumentami. Znam przypadki, w których przez opisany wyżej proceder, do administracji nie trafiali naprawdę świetni specjaliści, z których administracja miałaby dużo pożytku, a przychodzili ludzie, którzy mieli odpowiednie wykształcenie, ale nie sprawdzili się w pracy.

Osobnym problemem jest kwestia wpisywania pewnych wymagań określanych jako niezbędne i późniejsze ich niesprawdzanie. W wymaganiach powinno być wpisane tylko to, co jesteśmy w stanie sprawdzić podczas naboru i co rzeczywiście potem sprawdzamy. Powszechną praktyką są natomiast ogłoszenia, w których w rubryce „wymogi niezbędne” wpisanych jest duża ilość umiejętności i kompetencji, a potem – w trakcie naboru – kończy się w najgorszym razie na rozmowie kwalifikacyjnej, a w najlepszym wypadku – na teście wiedzy, który sprawdza raptem dość mechaniczną znajomość przepisów, w oparciu o które przyszły pracownik ma działać.

A co z wpisywanymi seryjnie umiejętnościami komunikacyjnymi, biegłością posługiwania się komputerem, stosowania przepisów w praktyce i innymi, które tak licznie pojawiają się w ogłoszeniach? Zasada jest jedna – albo sprawdzajmy wnikliwie to, czego wymagaliśmy w ogłoszeniu, albo tego nie wpisujmy. Bo jeśli wpisaliśmy i przyjęliśmy do pracy kandydata bez zweryfikowania jego umiejętności, to znaczy, że nie był to wymóg niezbędny. A jeśli naprawdę był to wymóg niezbędny (i wpisany do ogłoszenia) a nie został sprawdzony w trakcie selekcji, to nie dopełniliśmy swoich obowiązków.

Czy wpisując wymogi, których nie sprawdzamy liczymy na to, że ewentualni kandydaci sami się wykluczą z naboru – stwierdzając, że nie spełniają wymogów? Tak sądzić, to chyba naiwność, która to naiwność staje się często przyczyną przyjęcia pracownika i trwającego np. rok czasu wdrażania go do pracy, albo stwierdzenia po 3 miesiącach, że jednak nie nadaje się on do pracy na tym stanowisku.

Jeszcze inny problem związany jest z wymogiem doświadczenia. Zupełnym nieporozumieniem jest określenie wymogu 5–10 lat doświadczenia zawodowego na stanowiskach niekierowniczych i to nawet tych najbardziej odpowiedzialnych. Widziałem opis stanowiska pracy archiwisty w urzędzie, w którym jako wymaganie niezbędne wpisano „10 lat doświadczenia na podobnym stanowisku”. W mojej subiektywnej opinii, wymogi na stanowiskach najprostszych powinny się wahać od „braku doświadczenia” do pół roku. Na stanowiskach bardziej skomplikowanych – od roku do dwóch lat, na stanowiskach traktowanych jako eksperckie – od dwóch do czterech lat, a na stanowiskach kierowniczych – od dwóch do pięciu lat, w zależności od miejsca tego stanowiska kierowniczego w hierarchii określonego urzędu.

Podobne zasady powinny dotyczyć wpisywania rodzaju wymaganego doświadczenia. Oczywiście, jeśli robimy nabór np. na stanowisko ds. kontroli, albo inne bardzo specjalistyczne, możemy żądać doświadczenia w administracji, doświadczenia na podobnym stanowisku, albo doświadczenia nawet w konkretnej administracji. Ale już przy naborze na stanowiska obsługowe, np. sekretarskie, czy związane z wprowadzaniem danych, niedorzecznością jest wpisywanie jako wymogu niezbędnego „doświadczenia w administracji”. Przecież praca sekretarki w firmie prywatnej nie różni się aż tak istotnie od pracy sekretarki w administracji, że nie można się szybko przystosować do wykonywania nowych zadań. Wpisywanie takiego formalnego ograniczenia, nie tylko zamyka drogę kandydatom, którzy mogliby być wartościowi pracownikami, ale ponadto negatywnie oddziałuje na wizerunek instytucji. Osoby potencjalnie zainteresowane naborem od razu bowiem doczepiają urzędowi łatkę, instytucji która robi nabór „pod kogoś”.

Omówione powyżej sytuacje kładą się cieniem na poprawności naborów w administracji. Jednak największym błędem na tym etapie naboru jest dookreślanie zasad weryfikacji formalnej dokumentów przeprowadzone już po upływie terminu określonego na składanie ofert bez powiadomienia o tym fakcie kogokolwiek. Pomijam oczywisty fakt, że dobrą praktyką jest weryfikacja dokumentów przy składającym je kandydacie, tak by mógł on usunąć wady formalne na miejscu. Także oczywista wydaje się potrzeba sprawdzania dokumentów, które wpływają pocztą, jeszcze przed upływem terminu ich przyjmowania, tak aby możliwe było poinformowanie kandydatów o ewentualnych brakach. To oczywiście dodaje nam pracy, ale tworzy atmosferę profesjonalizmu i zwiększa poziom zaufania do administracji. Natomiast wprowadzanie zasady, że np. odrzucamy oferty kandydatów którzy nie podpisali CV lub – jeszcze bardziej restrykcyjnej – zasady odrzucenia ofert tych kandydatów, którzy nie podpisali wszystkich kartek CV, a czasami nawet jeszcze bardziej „wyrafinowane” metody szukania braków formalnych, kiedy o niczym takim nie było mowy w zasadach naboru, jest działaniem nagannym. Niestety, sytuacje takie występują w instytucjach publicznych, a ich przyczyna jest banalna – mają zmniejszyć liczbę osób, które trzeba poddać selekcji.

Selekcja prawie jak losowanie

Znam kilka instytucji w naszym kraju, które organizują nabory w naprawdę profesjonalny sposób. Przeprowadzają je w oparciu o własne pomysły, traktując je jako inwestycję w swój własny rozwój i w budowę efektywnie funkcjonującej organizacji. Szkoda tylko, że są to wyjątki, gdyż na ogół selekcja w administracji to albo formalna weryfikacja dokumentów oraz rozmowa kwalifikacyjna, albo – co najwyżej dołożony do wymienionych elementów – test wiedzy. Problem w tym, że coś co powinno stanowić jedynie początek procesu naboru, zazwyczaj jest jego końcem.

Test wiedzy powinien być jedynie początkiem badania przydatności pracownika. Jeśli na określonym stanowisku trzeba umieć pisać projekty decyzji, to czego się dowiemy po teście? Test powinien być jednym z elementów sprawdzenia kompetencji i to wcale nie rozstrzygającym, ale raczej badającym podstawy i dopuszczającym do kolejnych etapów procesu naboru. Widziałem już kilka naborów przeprowadzonych jedynie w oparciu o test wiedzy i rozmowę kwalifikacyjną i w przeważającej liczbie zakończyły się zatrudnieniem osób, które przez bardzo długi okres musiały się uczyć albo zdobywać kompetencje, które w swoich CV deklarowały jako już posiadane.

Często problemem jest niewłaściwe zrozumienie sformułowania „najlepszy kandydat”. Na pewno zgadzamy się, że w wyniku naboru mamy przyjąć do pracy najlepszego kandydata na wakujące stanowisko. Przez „najlepszego kandydata” na ogół rozumiem osobę, która w kilka dni po zatrudnieniu będzie w stanie wykonywać poprawnie większość kluczowych zadań związanych z jej stanowiskiem i – dzięki temu – w krótkim czasie stanie się w pełni efektywnym pracownikiem urzędu, a w dodatku będzie zadowolona z miejsca w którym pracuje, traktując je jak wyzwanie, a nie jak chwilową przystań. Żeby się tak stało musimy na etapie selekcji przetestować jak najwięcej wymaganych kompetencji związanych z zadaniami, które będzie realizować nowo zatrudniony pracownik. Ponadto, musi zostać zbadany poziom motywacji kandydata do pracy na określonym stanowisku. Tymczasem, w wielu przypadkach uważa się, że najlepszym kandydatem jest osoba posiadająca największą wiedzę z zakresu, którym zajmuje się dana instytucja. Stąd też głównym etapem naboru jest test (bo najłatwiej sprawdzać), a jego zawartość dotyczy aspektów merytorycznych (bo najłatwiej przygotować pytania w oparciu o przepisy). Dlatego też, np. robiąc nabór na stanowisko sekretarki, urząd – jako jedyne narzędzie sprawdzenia kompetencji – przygotowuje test ze znajomości Konstytucji i ustawy o służbie cywilnej. W jego wyniku, wybiera pięć najlepszych kandydatur, najprawdopodobniej absolwentów prawa, osób, które w jakikolwiek sposób próbują „wejść do służby cywilnej, a potem się zobaczy”. Po takim naborze okazuje się często, że np. napisanie prostego pisma stanowi problem, a poziom komunikatywności oraz nastawienie na klienta pozostawiają wiele do życzenia. Często już po paru miesiącach taki nowy pracownik zaczyna się rozglądać wewnątrz urzędu za pracą „bardziej merytoryczną”. Czy w opisanej sytuacji wybraliśmy „najlepszego kandydata na stanowisko sekretarki”? Czy może jedynie osobę, która najlepiej poradziła sobie z testami z zakresu Konstytucji oraz ustawy o służbie cywilnej? Sama ta wiedza, choć ważna, ma niewiele wspólnego z zadaniami sekretarki?

Niestety, tak się zdarza w wielu urzędach i przy wielu naborach. Znam sytuację, kiedy instytucja zajmująca się szeroko pojętymi inwestycjami budowlanymi podczas naboru wymagała znajomości historii Polski od czasu Jagiellonów. Nabór na stanowisko referenta ds. administracyjno-biurowych odbywa się z użyciem pytań o poziomie trudności spotykanej na egzaminie na urzędnika mianowanego. To nie moja wyobraźnia, ale niestety rzeczywistość istniejąca w części urzędów.

Kiedy rozmawiam z osobami odpowiedzialnymi za nabory, często tłumaczą się, że nie stać ich instytucji na zatrudnienie specjalistów, którzy mogliby zrobić odpowiednie testy psychologiczne. Magiczne „testy psychologiczne” to kolejny stereotyp powtarzany bez zrozumienia przez wielu. Oczywiście szukając kandydata na wyższe stanowiska kierownicze trzeba sięgnąć czasami po bardziej skomplikowane metody selekcji, włącznie z metodą Assessment Center lub testami psychologicznymi. Ale nie potrzeba testów psychologicznych, żeby sprawdzić czy kandydatka na księgową potrafi opisać fakturę, czy kandydat na osobę wydającą decyzje administracyjne potrafi napisać taką decyzję, albo czy osoba do działu analiz potrafi przy użyciu arkusza kalkulacyjnego sporządzić zestawienie danych i zwizualizować je graficznie. Nie potrzebujemy testów psychologicznych, żeby sprawdzić, czy kandydatka na sekretarkę potrafi poprawnie udzielić jasnej i wyczerpującej informacji dzwoniącemu lub napisać proste pismo zlecające wykonanie jakiejś czynności, a kandydat na pracownika kontroli, czy potrafi wskazać, jakich użyłby narzędzi żeby znaleźć jakieś hipotetycznie określone nieprawidłowości.

Do zbadania kompetencji kandydatów na większość stanowisk w administracji nie trzeba żadnych „testów psychologicznych”. Wystarczy, aby bezpośredni przełożony zamiast ograniczać się jedynie do przygotowania testu, odpowiedział sobie na pytanie, czym konkretnie będzie się ta osoba zajmowała i jakie zadania można przygotować żeby sprawdzić sprawność kandydatów. Należy oczywiście zainwestować trochę więcej czasu w sprawdzenie i ocenę tych innych zadań, ale dzięki temu będą większe szansę na zatrudnienie osoby wartościowej, a nie kandydata który potrafi się świetnie przygotować do testu, ale w realnych zadaniach nie jest w stanie sobie poradzi, a następnie musi się przez rok uczyć i to czasami z miernym skutkiem.

Jeżeli wpisaliśmy w ogłoszeniu, że kandydat musi umieć stosować przepisy w praktyce – musimy to sprawdzić. Poprośmy wybranych kandydatów, którzy przeszli pierwszy etap, aby napisali projekt decyzji lub inny dokument, który wytwarzany jest na danym stanowisku pracy. Wymagaliśmy biegłej obsługi komputera – zbierzmy kandydatów na sali komputerowej i poprośmy o zastosowanie swych umiejętności przy realizacji wyznaczonego przez nas zadania. Możemy poprosić o napisanie pisma zlecającego wykonanie określonych czynności, projektu decyzji lub postanowienia, czy też zainscenizować scenkę, w której kandydaci zademonstrują sposób obsługiwania klientów (także radzenie sobie z trudnymi klientami) itd. W ten prosty sposób zweryfikujemy wymagane umiejętności i kompetencje i ograniczymy ryzyko zatrudnienia kandydata, który jedynie deklarował ich posiadanie.

Oczywiście może rodzić się pytanie, jak badanie kompetencji przeprowadzić, jeśli na ogłoszenie odpowie 500 osób, z których aż 300 spełni wymogi formalne. Odpowiedź staje się prosta, jeśli już w założeniu dopuścimy selekcję złożoną z kilku etapów, a nie tylko jednego. Przy przyjęciu takiej możliwości nie ma nic prostszego jak przygotować pierwszy etap, tj. test, którego zadaniem będzie „odrzucenie najmniej kompetentnych kandydatów”. Przy każdym naborze część osób to kandydaci, którzy nie włożyli nawet minimum wysiłku w przygotowania. Kilkanaście prostych pytań, często dotyczących zupełnych podstaw, od razu pozwoli odrzucić tych, którzy nawet nie zerknęli na stronę internetową naszej instytucji. Później można ułożyć gradację kolejnych narzędzi i do kolejnych etapów dopuszczać jedynie tych, którzy na poziomie wcześniejszym wykazali kompetencje na wymagalnym poziomie. Pomysłów może być wiele.

Trzeba przy tym pamiętać, że dobór narzędzi selekcji ma także przełożenie na wizerunek naszej instytucji. Kandydaci przecież ubiegają się o pracę także w naborach do sektora prywatnego, gdzie selekcja zazwyczaj prowadzona jest dużo bardziej profesjonalnie. Porównanie ich doświadczenia z tym, co zobaczą w urzędach jest także czynnikiem dla tego wizerunku istotnym.

Musimy mieć świadomość, iż niekiedy podczas naborów widać aż zbyt dużo. Wielokrotnie słyszałem opowieści o niezainteresowanej kandydatem komisji, prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną „od niechcenia”. Było to oczywiście tłumaczone jako jednoznaczny dowód „ustawienia naboru”. Dość jednoznaczne wnioski można wysnuć z historii, o której słyszałem. Kierownik działu kadr, który jako członek komisji wprowadził jedną z kandydatek do sali, gdzie czekali inni kandydaci. Niestety, takich organizacyjnych wpadek kandydaci potrafią wymienić sporo. Podczas procesu naboru są oni w stresie, a stres wyostrza zmysły, percepcję i szczególnie uwrażliwia na pewne zachowania. Pamiętajmy, że czy ktoś został zatrudniony czy też nie, to po powrocie do rodziny i znajomych będzie opowiadał, jak wygląda instytucja oraz jak zachowały się osoby prowadzące nabór, kiedy on starał się o pracę. To wszystko będzie wpływało na wizerunek naszych instytucji, a przez to i na wizerunek całej administracji publicznej.

Tajemnice wokół zasad naboru, wyników, pensji

Ostatnim wątkiem, który pragnę poruszyć jest kwestia dostępu do informacji przed, w trakcie i po zakończeniu naboru. Wiele problemów bierze się także z niedoinformowania kandydatów lub zbyt późnego upubliczniania poszczególnych informacji przez instytucje publiczne, co może rodzić kolejne spekulacje.

Rzadko zdarza się, aby w ogłoszeniu został zamieszczony rzetelny i wyczerpujący opis metod selekcji oraz zasad całego naboru w danym urzędzie. Nadal jedynie niektóre instytucje realizowane u siebie zasady naboru mają udostępnione w BIP lub na stronie internetowej. Nie mam tu na myśli ogólnych zasad naboru do służby cywilnej wynikających z ustawy, ale techniczne konkrety obowiązujące w konkretnym urzędzie.

Lista kandydatów, którzy spełnili wymogi formalne w wielu instytucjach pojawiają się w czasie odległym od upływu terminu, w którym można było składać dokumenty. Znane są przypadki kandydatów oczekujących na informację ponad dwa miesiące, co z całą pewnością jest niedopuszczalne. Zdarza się, że po upublicznieniu informacji o zakwalifikowaniu do następnego etapu, do którego dochodzi po tak długim czasie, kandydaci dowiadują się, że ten kolejny etap jest już w dniu następnym (lub np. pojutrze). Podobnie jest z publikacją wyników poszczególnych etapów selekcji. Często są one publikowane w dużym odstępie czasu od momentu, w którym nastąpiło sprawdzenie kompetencji kandydatów.

Wszystko to wzięte razem w połączeniu z takimi sytuacjami, jak nieudzielanie informacji o wysokości zarobków na obsadzanym stanowisku, a także brak choćby telefonicznej informacji o sposobach rekrutacji oraz publikowanie ostatecznych wyników z banalnym i sztampowym uzasadnieniem dokonanego wyboru, tworzy atmosferę braku profesjonalizmu i niestety poczucie, że „na pewno wszystkie nabory w administracji publicznej są nieuczciwe”.

Czy jest na to jakieś antidotum?

Zapewne wszyscy się zgodzimy ze stwierdzeniem, że opisane wyżej praktyki nie powinny mieć miejsca. Administracja traci podwójnie, tj. przyjmując źle dobranych kandydatów i jednocześnie godząc w swój wizerunek. Sytuacji tej nie zmienia fakt, że są także w Polsce urzędy, które nabory robią profesjonalnie, bowiem profesjonalizm w tym zakresie musi mieć charakter powszechny, a nie incydentalny.

O ile w dużych urzędach, dysponujących szeroką kadrą osób przygotowanych do zarządzania zasobami ludzkimi, o brak profesjonalizmu przy naborach można mieć pretensje do decydentów, o tyle w małych urzędach trudno mieć do kogoś pretensje za taki stan rzeczy. Jeśli w jakiejś małej instytucji jest tylko jedna osoba zajmująca się kadrami i wykonująca przy tym jeszcze szereg innych czynności, to trudno jej zarzucać, że nie zna zasad oraz profesjonalnych narzędzie prowadzenia naboru. Nie oznacza to jednak, że taki stan rzeczy należy akceptować.

W mojej ocenie istnieją dwa wyjścia. Pierwsze z nich polega na nauczeniu wszystkich „kadrowców”, także tych w najmniejszym nawet urzędzie, kompetentnego prowadzenia naborów oraz przekonanie ich, że warto to robić. Drugie wyjście polega na przeniesieniu zadań w zakresie prowadzenia naborów z urzędów do zespołów ekspertów zajmujących się tym zagadnieniem profesjonalnie. Status i usytuowanie w strukturze administracji takich zespołów jest kwestią do dyskusji. Wydaje się, że możliwe są tu różne warianty, np. lokalizacja w ministerstwie zespołu, który prowadziłby nabory zgodnie z potrzebami zgłaszanymi przez jednostki podległe temu ministerstwu. Inne rozwiązanie, to ulokowanie takiego zespołu przy wojewodzie, tak by on prowadził nabory w odpowiedzi na zapotrzebowanie wszystkich urzędów wchodzących w skład służby cywilnej na terenie danego województwa. Jeszcze inne rozwiązanie to prowadzenie naborów przez instytucję nadzorującą w urzędach podlegających nadzorowi, np. izba skarbowa robi nabory do wszystkich nadzorowanych przez siebie urzędów skarbowych. Oczywiście, w każdym z tych przypadków kluczem do sukcesu będzie zbudowanie odpowiednio dobranego zespołu fachowców od naborów, którzy będą stanowili nową jakość w tym zakresie, a więc nie będą tylko kolejnymi urzędnikami, którzy postawią jedynie na testy wiedzy. Lepsi fachowcy to lepsze efekty naborów. Zadaniem tych zespołów/osób byłoby poszukiwanie oraz opracowywanie własnych jak najbardziej wydajnych narzędzi selekcji, uzgadnianie z szefami instytucji oczekiwań wobec poszukiwanych pracowników, tzn. kogo im potrzeba i jakimi kompetencjami powinien się oznaczać idealny kandydat oraz oczywiście przeprowadzanie w sposób w pełni profesjonalny naborów od przygotowania ogłoszenia począwszy na wskazaniu najlepszego kandydata i udzieleniu informacji zwrotnej skończywszy. W wyniku takiego naboru, zespół mógłby np. zaproponować kierownikowi urzędu trzech najlepszych kandydatów, z których ten wybrałby tego, którego chciałby zatrudnić.

Oczywiście, realizacja powyższego pomysłu wymagałby sporych zmian w przepisach, ale z pewnością pozwoliłaby rozwiązać wiele obecnych problemów. Po pierwsze, nabory mogłyby być prowadzone o wiele bardziej profesjonalnie, w wyniku czego do pracy w administracji trafialiby naprawdę najlepsi kandydaci. Po drugie, dzięki temu byłaby szansa na zbudowanie lepszego wizerunku instytucji publicznych, bo przecież zdecydowanie zmniejszyłaby się liczba błędów, o których już wspomniałem w powyższym artykule. Po trzecie wreszcie, spadłoby również zagrożenie nepotyzmem, a co zapewne wpłynęłoby także na zminimalizowanie postrzegania naborów, jako nieuczciwych.

Oczywiście, może się wydawać nie do końca celowym tworzenie takich zespołów, w sytuacji, kiedy naborów jest niewiele. Jestem jednak przekonany o celowości takie rozwiązania, zwłaszcza, że nabory nie muszą być ich jedynym zadaniem. Coraz częściej rozważane jest przesuwanie pewnych zadań poza urząd. Również coraz częściej następuje koncentrowanie pewnych zadań, ponieważ ich rozdrobnienie nie służy jakości ich realizacji. Powyższy pomysł być może w obecnej chwili wydaje się jeszcze zbyt abstrakcyjny, ale mam nadzieję, że w niedługim czasie takie rozwiązanie znajdzie swoich zwolenników i przynajmniej zostanie poddane gruntownej dyskusji.

Artykuł został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia. Vol. 2” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek, Agnieszki Filak i Kamila Mroczki i wydanej nakładem Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Warszawskiego