Kategoria: Publikacje

Radosław Hancewicz

Osoby pełniące funkcje kierownicze często zarzucają osobom pracującym w kadrach, że te zawracają im głowę, próbując zaangażować do zadań takich jak przeprowadzenie naboru, rozwój pracowników czy poprawne przeprowadzenie ocen okresowych. Twierdzą, że to przecież zadania kadrowców, a nie ich, bo oni są „od roboty merytorycznej”. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie – to kadrowcy często wykonują nie swoje zadania, wyręczając kierowników!

Problem bierze się stąd, że wielu kierowników nie odróżnia realizacji procesów kadrowych od szerokiego pojęcia jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a tego z kolei od wykonywania pięciu podstawowych funkcji kierowniczych. Ten brak świadomości i odpowiedniego podejścia do wspomnianych płaszczyzn jest zauważalny przede wszystkim na poziomie kierowników średniego szczebla, ale trzeba też powiedzieć uczciwie, że zdarza się także na szczeblu wyższej kadry zarządzającej. Jak pisałem w artykule „Pięć podstawowych funkcji kierowniczych, jako najlepszy system zarządzania jakością dla polskiej administracji publicznej”, a później dodatkowo udowadniałem w książce „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania.” z kompetencjami kierowniczymi w wielu instytucjach publicznych nie jest najlepiej. Podczas prowadzonych szkoleń zauważam, że wielu kierowników różnego szczebla nie potrafi nawet poprawnie wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, które co do zasady powinni przecież na co dzień wykonywać. Co więcej, procesy kadrowe, które w urzędach są obsługiwane przez komórki kadr, wielu mylą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi, z którego dodefiniowaniem także jest problem.

Konsekwencje tego ponoszą wszyscy, szczególnie ich podwładni, ale w ramach tego tekstu chcę zwrócić szczególną uwagę na urzędowych specjalistów ds. kadr, których problem wspomnianego braku świadomości dotyka w sposób specyficzny i szczególny. Kiedy ta świadomość jest bowiem niska, to kierownik, który ma wakat i chce uruchomić procedurę naboru bardzo często oczekuje, że od początku do końca zrobi to za niego kadrowiec. Oczekuje, że tenże przygotuje i opublikuje ogłoszenie, napływające oferty sprawdzi pod kątem spełniania przez nie wymogów formalnych, opracuje narzędzia selekcji, przeprowadzi selekcję, a w ostatnim etapie zapyta łaskawie tegoż kierownika, którego z wąskiego grona wyselekcjonowanych kandydatów ten zechce do swojej komórki. Takie oczekiwania to nieporozumienie ponieważ wiodąca rolę w każdym naborze odgrywać powinien przełożony stanowiska na którym jest wakat, a komórka kadrowa powinna tu pełnić jedynie rolę wspierającą lub koordynującą pewne czynności. W ramach tej pomocy, kadrowiec powinien być zobowiązany do sprawdzenia projektu ogłoszenia przygotowanego przez kierownika prowadzącego nabór, a następnie opublikować ogłoszenie. Jego dalsza zadania to sprawdzenie ofert pod kątem spełniania wymogów formalnych, ale już przygotowanie adekwatnych narzędzi selekcji oraz jej przeprowadzenie wraz ze sprawdzeniem prac uczestników naboru to zadanie tego kierownika. Przecież to on najlepiej wie jakie zadania będą wykonywane na tym stanowisku, dlatego to właśnie w jego rękach powinna być inicjatywa w opracowaniu narzędzi badania przydatności kandydatów na stanowisko. I wcale nie chodzi tu o jakieś skomplikowane narzędzia o charakterze „psychologicznym”, ale o zwykłe zadania, analogiczne do tych, które będą na tym stanowisku wykonywane po zatrudnieniu. Zresztą problemy naborów w szczegółach opisałem w tekście „Problemy naborów w instytucjach publicznych, konsekwencje ich nieprawidłowego prowadzenia oraz propozycje rozwiązań”. Rola kadrowca w tych czynnościach powinna się sprowadzać do pomocy w sprawdzeniu prac kandydatów oraz dopilnowania, żeby protokół z naboru został sporządzony poprawnie, a także do opublikowania wyników naboru. Nabór pracowników na wakaty jest zadaniem kierowników tych stanowisk, a rolą kadrowców jest im w tym pomagać, dlatego roszczenie kierowane w stosunku do kadrowca, które można zawrzeć w słowach „Pan mi zrekrutuje pracownika, bo mam wakat”, jest nieporozumieniem.

Podobnie sprawa ma się jeśli chodzi o rozwój pracowników i sławetne już Indywidualne Programy Rozwoju Zawodowego. Wielu kierowników uważa, że skoro w urzędzie jest komórka ds. kadr i szkoleń, to za rozwój pracowników całej instytucji odpowiada dyrektor generalny oraz pracownicy tej komórki i nikt inny. To kolejne nieporozumienie, które w dodatku często znajduje odzwierciedlenie w IPRZach w postaci zapisów, iż pracownik ma poszerzać wiedzę i kompetencje albo na szkoleniach płatnych albo poprzez samokształcenie. Szkolenie płatne, czyli forma za którą odpowiedzialność ponosi dyrektor generalny, który je finansuje lub którego na takie szkolenia nie stać, oraz samokształcenie, czyli obowiązki po stronie pracownika. Wielu kierowników dla siebie nie widzi żadnej roli w zakresie rozwijania pracowników. A gdzie organizacja szkoleń wewnętrznych, strukturyzacja pracy, lepsze delegowanie i cała masa innych form w ramach których pracownicy mogą się rozwijać? Najczęściej nie są dostrzegane lub są celowo pomijane ponieważ te wszystkie pozostałe formy wymagają większego lub mniejszego zaangażowania bezpośredniego przełożonego.

Powiedzmy to szczerze i otwarcie. Kto ma najwięcej wiedzy z której w ramach rozwoju może korzystać pracownik? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma najwięcej wiedzy na temat tego jakiej wiedzy i jakich kompetencji potrzeba konkretnemu pracownikowi? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma największy interes w tym, żeby pracownicy się rozwijali i byli coraz bardziej efektywni? Ich bezpośredni przełożony, oczywiście pod warunkiem, że jest człowiekiem racjonalnym, i nie boi się konkurencji z ich strony. Skąd w takim razie pomysł, że za rozwój pracowników w głównej mierze odpowiedzialny jest dyrektor generalny albo komórka kadr i szkoleń? Ta komórka jest od tego, żeby koordynować pewne działania podejmowane w urzędzie przez poszczególnych kierowników w ramach rozwijania podwładnych, po to by dbać o to żeby te niewielkie pieniądze, które mamy na szkolenia wydać jak najracjonalniej oraz do tego, żeby pilnować dokumentacji takiej jak IPRZ. Ale z pewnością nie od tego, żeby poszczególnym kierownikom rozwijać ich pracowników.

Jeszcze inny odcień omawianego problemu to oceny okresowe. Kierownik, który nie rozumie, że oceny okresowe nie są złośliwą „wrzutką” Szefa Służby Cywilnej, który chciał im utrudnić pracę (co często zdarza mi się słyszeć), ale formą realizacji jednej z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych (rozliczania), daje dowód, że nie rozumie istotny swojego stanowiska. Iluż to kadrowców usłyszało od kierowników różnego szczebla w swoich urzędach, żeby nie zawracali im głowy „tymi swoimi ocenami”, tak jakby to znowu był temat przypisany wyłącznie do kadr.

Obraz powyższy uzupełnia jeszcze dość częste zjawisko nakładanie na kadrowców przez szefa urzędu obowiązku samodzielnego (bez angażowania kogokolwiek) przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaganego ustawą o służbie cywilnej oraz Zarządzeniem Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 2012 r. To kolejne nieporozumienie, szczególnie tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i służyć do konkretnych działań w przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to, kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr, ale całej kadry kierowniczej urzędu o czym więcej pisałem w tekście „Program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie służby cywilnej”.

Wszystko powyższe sprawia, że szkoda mi kadrowców w administracji publicznej.

Próby rozwiązania opisanych problemów należałoby podjąć jak najszybciej, a tworzenie obecnie w urzędach Programów ZZL jest ku temu doskonała okazją. Niestety nie uda się tego zrobić bez uświadomienia kierownikom wszystkich szczebli, że, cytując T. Rostkowskiego, „zarządzanie zasobami ludzkimi jest logicznie uporządkowanym zbiorem działań uwzględniającym potrzeby i potencjał rozwojowy poszczególnych osób, podejmowanych w celu zapewnienia organizacji odpowiedniego pod względem jakościowym i ilościowym kapitału ludzkiego”. Zbiorem działań, których podejmowanie pozostaje obowiązkiem ich samych, a nie wszystkich innych, bo przecież oni są od „pracy merytorycznej”.

Radosław Hancewicz

Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony jedną z ważniejszych czynności związanych z zarządzaniem ludźmi, a z drugiej jedną z częściej lekceważonych funkcji kierowniczych w administracji publicznej. Tymczasem doczekała się konkretnego zapisu w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej i każda instytucja ma obowiązek zajęcia się tym obszarem.

Informacja zwrotna jest często niedoceniana i traktowana jako mało znaczące narzędzie związane głównie z komunikacją interpersonalną i od wielu przełożonych w instytucjach publicznych można usłyszeć, że na takie rzeczy nie ma czasu, bo jest poważniejsza praca do wykonania. To oczywiście nieporozumienie, a raczej brak zrozumienie przez tych którzy tak mówią, jednego z ważniejszych elementów funkcji zarządzania. Poprawne i systematyczne udzielanie informacji zwrotnej ma wpływ na wiele spraw. Po pierwsze istotna jest jego funkcja korygująca, która bezpośrednio przekłada się na uzyskiwane przez pracowników wyniki. W ramach realizacji tej funkcji pracownik powinien najszybciej jak to możliwe uzyskać informację zwrotną korygującą jego niepoprawny sposób działania lub postępowanie. Nie trzeba chyba tłumaczyć, że jeśli informacja zwrotna jest udzielana nieczytelnie, w taki sposób, że nie sposób wyciągnąć z niej jakichkolwiek wniosków, albo nie jest udzielana w ogóle, mamy sytuację, w której pracownicy mają dużo większe problemy żeby poprawiać jakość swojej pracy. Często trwają w błędzie lub w poczuciu bezkarności wynikającym z niesygnalizowania im niestosowności ich postaw, a ani jedno, ani drugie nie oddziałuje pozytywnie na wyniki.

Pamiętać jednak trzeba, żeby nie traktować informacji zwrotnej jedynie jako niemiłej czynności polegającej na przekazywaniu informacji negatywnych. Jej bowiem drugą istotną funkcją jest funkcja stabilizująca, co oznacza, że informacja zwrotna powinna zostać udzielana równie często, w sytuacji poprawnego realizowania zadań. W jej wyniku pracownik powinien poczuć satysfakcję z dobrze wykonanej pracy i otrzymać sygnał, że w przyszłości powinien działać w bardzo podobny sposób. Funkcja stabilizacyjna informacji zwrotnej jest niezmiernie ważna ponieważ brak informacji zwrotnej lub informacja zwrotna przekazywana jedynie w odniesieniu do zdarzeń negatywnych jest przez urzędników wymieniana jako jeden z najważniejszych demotywatorów. Zresztą funkcja motywacyjna informacji zwrotnej odnosi się do obu wyżej omówionych kwestii. Oczywiście nie osiągnie się wysokiej motywacji skupiając się jedynie na dobrej informacji zwrotnej ponieważ motywowanie to szeroki system działań (o czym pisałem chociażby w tekście „Dlaczego w administracji publicznej dodatkowe pieniądze najczęściej demotywują?” opublikowanym w Wydaniu Specjalnym nr 2 Przeglądu Służby Cywilnej z 2012 r.), ale z całą pewnością nie osiągnie się także wysokiej motywacji skupiając się na innych aspektach, a o dobrej informacji zwrotnej zapominając.

Ponadto, częsta i systematyczna oraz uczciwa i obiektywna informacja zwrotna jest niezbędna pracownikom do zachowania komfortu psychicznego w pracy. Nie otrzymując przez długi czas informacji zwrotnej od swojego przełożonego, pracownik nie może na bieżąco korygować swojego postępowania, co z kolei u wielu osób przekłada się na mniejsze poczucie pewności siebie. Znam ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie słyszeli, co ich szef myśli o ich pracy. Nie wiedzą czy pracują dobrze, czy wręcz przeciwnie. W każdej chwili mogą się spodziewać negatywnej informacji zwrotnej za długi okres z przeszłości. Dla większość jest to bardzo niekomfortowa sytuacja.

Próbując ocenić, jak wygląda sprawa udzielania informacji zwrotnej w polskiej administracji publicznej można jedynie stwierdzić że bardzo niejednolicie. Nie da się tu wyciągnąć generalnych wniosków, może poza tym, że jest w tym zakresie jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Żeby dostrzec te problemy należy najpierw zdać sobie sprawę, jak zróżnicowany charakter może mieć udzielanie informacji zwrotnej. Przecież informacja zwrotna to każda podsumowująca pozytywna lub negatywna informacja udzielana przez przełożonego każdemu z jego podwładnych, wielokrotnie w ciągu każdego dnia pracy. Informacją zwrotną jest także podsumowanie wykonania większego zadania (jednolitego rodzajowo), którego realizacja trwała dwa dni, tydzień, miesiąc czy nawet rok. Informacją zwrotną jest przecież ocena okresowa dokonywana przez bezpośredniego przełożonego, a wymuszona przez przepisy ustawowe. Jest nią także informowanie pracownika dlaczego otrzyma lub nie otrzyma nagrodę za ostatni kwartał połączone z krótkim podsumowaniem jego starań. Informacja zwrotna może być przekazywana indywidualnie, kiedy adresatem jest jeden pracownik lub zbiorowo, kiedy przybiera formę podsumowania pracy całej komórki organizacyjnej lub jej części. To wszystko jest udzielaniem informacji zwrotnej!

Każdy kto pracuje w instytucji publicznej może więc sobie sam odpowiedzieć, jak się sprawy mają z udzielaniem informacji zwrotnej. Z moich obserwacji różnych instytucji i rozmów z uczestnikami moich szkoleń dochodzę do wniosku, o którym mówiłem już wyżej: wielu kierowników niedocenia lub świadomie lekceważy informację zwrotną jako wymysł „tych panów od teorii zarządzania”. Uważają, że „każdy ma wiedzieć i wie co ma robić i jak to robić, i dodatkowa rozmowa jest tylko stratą czasu”. Oczywiście jest także wielu szefów, którzy traktują ten temat z należytą mu powagą. Jedni robią to bo w którymś momencie swojej pracy dowiedzieli się, że trzeba, a inni, bo zawsze tak robili. Nie ważna jest jednak motywacja do takiego działania, ale osiągane efekty.

Jednak jeśli miałbym zdefiniować grupy problemów w zakresie udzielania informacji zwrotnej to wskazałbym dwie. Jedna to nieudzielanie informacji zwrotnej i przyczyny takiego stanu, a druga to niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej, jeśli już do niego dochodzi. W związku z powyższym cieszy, że w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej jest mowa o informacji zwrotnej. Czy to jednak wystarczy żeby rozwiązać te problemy?

Zapis, który znalazł się w Standardach ZZL w rozdziale poświęconym motywowaniu brzmi: „Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.” Dobrze, że w ogóle taki zapis się znalazł i że tym samym potwierdzono, że jest to ważny obszar. Ale każdy medal ma dwie strony. Z przestrachem słuchałem ostatnio wypowiedzi szefa jednej z instytucji publicznej, który stwierdził, że w takim razie wyda zarządzenie, w którym zobowiąże kierowników do udzielania swoim podwładnym ustnej informacji zwrotnej nt. ich pracy. Jak gdyby dziś takiego obowiązku nie mieli i jakby zarządzenie w sposób realny mogło rozwiązać problem dotychczasowego nie przekazywania takich informacji. Zarządzenie o wspomnianej treści to typowa „dupokrytka” na wypadek kontroli, która, mogę się założyć, niczego nie rozwiąże. Do przekazywania informacji zwrotnej trzeba przekonać. Będąc szefem instytucji trzeba samemu dać przykład i taką informację poprawnie przekazywać swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli bowiem ktoś nie widzi celu i w dodatku ma usprawiedliwienie typu: „bo przecież dyrektor generalny też nie przekazuje żadnych informacji zwrotnych” to wprowadzanie obowiązku zarządzeniem doprowadzi do typowej sytuacji późniejszego „tworzenia papierów” pod zarządzenie i kierownicy znów będą mówić szeptem, że „całe to zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez sensu, bo oni zamiast pracować muszą drukować potwierdzenia, że rozmawiali z pracownikiem o jego pracy”. W mojej ocenie nie tędy droga i bez perswazji oraz przykładu idącego z góry niewiele się na tym polu osiągnie.

Wracając jednak do przytoczonego wyżej zapisu ze Standardów ZZL w S.C., przez „system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań” rozumiem dwa możliwe rozwiązania i każde postrzegam jako pożądane w urzędzie. Po pierwsze, w drodze wewnętrznej regulacji, można wprowadzić, opracowane wcześniej wspólnie przez przełożonych i ich podwładnych, mierniki badające różne istotne aspekty pracy tychże ludzi. Nie chodzi tu o sztuczne budowanie mierników tylko po to żeby były, ale o zastanowienie się, jakie informacje mogą być pomocne w wyciąganiu wniosków na przyszłość. Wspomniana regulacja może zawierać obowiązek zestawiania tych wyników pracy porównywalnych pracowników w konkretnych okresach oraz omawianie ich na spotkaniach z tymi pracownikami przez co będzie im udzielana informacja zwrotna nt. ich pracy i osiąganych wyników. To niby banał, ale w wielu miejscach się tak nie dzieje, dlatego taki system „miernikowej” informacji zwrotnej może być pomocny.

Druga możliwość, także w mojej ocenie warta rozważenia, to wprowadzenie, wewnętrzną regulacją, obowiązku dokonywania przez kierowników np. raz na kwartał (przy okazji pisania wniosków o przyznanie nagród), krótkich podsumowań pracy pracownika (plusy i minusy) w tym okresie. Takie informacje powinny być od razu przekazane pracownikom których dotyczą, a przy okazji służyć do świadomego podjęcia decyzji komu powinna być przyznana nagroda, a komu nie. Ale to nie jest ich jedyna zaleta. Dokonując po 24 miesiącach oceny okresowej pracownika, dużo łatwiej jest to zrobić (a przy tym i ocena jest bardziej obiektywna), jeśli jest możliwość odwołania się do siedmiu kwartalnych informacji cząstkowych. To oczywiście zajmuje trochę czasu, ale przecież rozliczanie pracowników jest jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych i nie może zabraknąć na to czasu.

Warte zauważenia jest jednak to, że przełożeni nie zawsze od tego stronią z powodu braku czasu. Wśród powodów nieudzielania informacji zwrotnej dość często występuje strach przed rozmową. Kierownicy pytają wręcz wprost: Jak udzielać informacji zwrotnej, żeby osiągnąć postawione przed tą czynnością cele i żeby jednocześnie nie zepsuć atmosfery pracy i nie zostać oskarżonym o mobbing?

Przełożeni, którzy nigdy tego nie robili, powinni zacząć od szczerej rozmowy z pracownikami podczas której poinformują o swoich planach w tym zakresie oraz o zasadach jakie będą obowiązywały. Dobrze zrobić to zanim jeszcze na dobre zaczniemy systematycznie udzielać informacji zwrotnej. Udzielanie informacji zwrotnej powinno dotyczyć istotnych zachowań oraz efektów. Warto wspólnie z pracownikami ustalić katalog kryteriów, które będą w pierwszej kolejności obserwowane i których będzie dotyczyła informacja zwrotna. Oczywiście piszę tu o truizmach, ale wielu kierowników nie dostrzega związku pomiędzy rozliczaniem, którego elementem jest udzielanie informacji zwrotnej, a planowaniem, które z kolei zawiera w sobie wyznaczanie codziennych, bieżących celów do osiągnięcia. Jak można kogoś rozliczać, jeśli się precyzyjnie nie powiedziało czego się oczekuje?

Kolejną ważną sprawą jest równoważenie informacji korygujących z informacjami stabilizującymi ponieważ przy koncentrowaniu się jedynie na tych pierwszych, łatwo powstaje wśród pracowników poczucie, że „za dobrą prace nikt nie powie dobrego słowa, bo to przecież norma, ale przy drobnej pomyłce awantura gotowa”. To z pewnością nie jest droga do podnoszenia efektywności czy do budowania autorytetu szefa.

Wiele osób zna także metodę tzw. kanapki, która zakłada przekazywanie informacji o tym co trzeba poprawić „w towarzystwie” informacji o tym co jest w pracy podwładnego poprawne. Do tej ważnej zasady dorzuciłbym jeszcze dodatkowe podpowiedzi. Oceniajmy fakty, czyli to co pracownik zrobił lub czego nie zrobił, a nie intencje. Po pierwsze „dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane”, ale po drugie, łatwo skrzywdzić pracownika przypisując mu negatywne intencje np. w wyniku odczuwanej do niego antypatii. W sferze komunikacji pamiętajmy, żeby mówić o zachowaniach i zdarzeniach związanych z pracą pracownika, a nie oceniać go jako osobę („postąpiłeś nieodpowiedzialnie” zamiast „jesteś nieodpowiedzialny”).

Oczywiście wszystkie te zasady wprowadzane po długim okresie, kiedy żadne informacje zwrotne do pracowników nie docierały mogą być dla wielu osób trudne do zaakceptowania. Nie jest to jednak powód, żeby z nich rezygnować. Jestem przekonany, że przy systematycznym, obiektywnym przekazywaniu informacji, pracownicy prędzej czy później zrozumieją, że ten proces nie jest wymierzony przeciwko nim, ale ma służyć poprawie efektów pracy.

A kwestia oskarżeń o mobbing? Osobiście mam wrażenie, że problem jest wyolbrzymiany przez tych, którzy nawet nie wczytali się w definicję mobbingu. Czy poprawne zarządzanie podwładnymi, na które zawsze i wszędzie składa się rozliczanie pracy, a z tym wiąże się udzielanie negatywnej lub pozytywnej informacji zwrotnej może zostać uznane za mobbing? Zapewne tylko w sytuacji jakiegoś wybitnego wynaturzenia tego procesu. Z drugiej strony, znam przypadki, kiedy pracownik oskarżył swojego pracodawcę o mobbing w sprawach o wiele bardziej błahych. Gdybyśmy mieli zasłaniać się strachem przed mobbingiem przy każdym obszarze, gdzie go można teoretycznie zarzucić, to najprawdopodobniej kierownicy w instytucjach publicznych przestaliby być potrzebni. Po prostu musieliby się wstrzymać od jakiegokolwiek działania o charakterze kierowniczym.

Z Radosławem Hancewiczem rozmawia Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora DSC KPRM

 

Co sprawiało urzędom, z którymi Pan pracował, największe trudności przy opracowywaniu programów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL)?

Pierwszym i podstawowym problemem było to, w jaki sposób zabrać się do pisania programu ZZL, jak to zorganizować w urzędzie oraz jak on powinien wyglądać. Poza nielicznymi wyjątkami, większość urzędów nigdy wcześniej takiego dokumentu nie tworzyła. Wielu urzędników sądziło, że powinien on zawierać opis tego, jak się w urzędzie zarządza zasobami ludzkimi (coś na kształt „Podręcznika jakości”) lub wręcz, że program ma być czymś na kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące się do tej sfery. Inni mieli problem, żeby pogodzić się z faktem, iż w programie musimy wskazać nasze „urzędowe” problemy, nad którymi będziemy pracować w najbliższych latach. Nastawiano się na opisywanie sukcesów i wskazywanie jak wiele już zrobiono. To ważny element, ale przecież nie on jest istotą programu. Obawiano się pokazywać w diagnozie słabości, żeby „ktoś nie doszedł do wniosku, że nie umiemy zarządzać”, a jeśli z diagnozy wychodziło, że nie ma problemów, bo „przecież mamy na to instrukcję”, to i dalsza część programu musiała być mało twórcza.

Drugi problem to właśnie te instrukcje. Dość często spotykałem się ze stwierdzeniem, że jakimś obszarem ZZL już nie należy się zajmować, bo jego działanie zostało opisane w obowiązującej już instrukcji. Problem w tym, że czym innym jest posiadanie wdrożonej instrukcji, czym innym poprawne i powtarzalne z niej korzystanie (co jest rzadsze), a jeszcze czym innym osiąganie celów postawionych przed danym procesem. Cóż z tego, że przepisy dotyczące naboru do służby cywilnej były przestrzegane, skoro kandydat zatrudniony do pracy nie sprawdza się na stanowisku, na którym został zatrudniony? Cóż z tego, że oceny okresowe przebiegły zgodnie z ustawą i rozporządzeniem, skoro w urzędzie powszechna jest opinia, że oceny są fikcją i niczemu nie służą? I tu powinno pojawić się pytanie: co zrobiliśmy źle. Odpowiedź na takie pytanie to doskonały wniosek do diagnozy i do rozwiązywania realnych problemów, ale niestety w wielu miejscach takie pytanie się nie pojawiło.

Trzeci problem to zaangażowanie do opracowywania programu ZZL wszystkich, którzy powinni być w to zaangażowani, czyli całej kadry kierowniczej. W wielu urzędach na szczęście się to udało, ale niestety w innych jedyną osobą odpowiedzialną za to zadanie pozostała wyznaczona osoba z kadr, która dźwiga tę tematykę do dziś, bo nikt inny w urzędzie nie widzi swojego związku z ZZL.

Co jest główną bolączką urzędów? Jakie problemy były najczęściej wskazywane w części diagnostycznej programów ZZL?

Można wskazać sporo takich problemów. Z całą pewnością jest wśród nich konieczność poprawy kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami wśród kadry kierowniczej. Jest to bolączka, z którą bezpośrednio związanych jest wiele innych, np. pozorność sporządzania i stosowania indywidualnych programów rozwoju zawodowego (IPRZ). Wielu bezpośrednich przełożonych nie angażuje się w rozwój pracowników, uważając że jest to obowiązek komórki kadrowej. Bardzo zauważalnie problem ten przekłada się także na płaszczyznę motywowania. Po pierwsze, wielu nadal ma problem z dostrzeżeniem, że motywowanie to nie jest tylko zarządzenie dyrektora generalnego o poddziale nagród, ale że jest to bardzo szeroka płaszczyzna, na której każdy kierownik średniego szczebla ma bardzo dużo do zrobienia. Zresztą inny powszechny problem to dzielenie dodatkowych pieniędzy tak, żeby każdy otrzymał swoją część, bardzo często równą, a także brak świadomości innych niż pieniądze czynników, które wpływają na motywacje pracowników (w tym demotywatorów), a co za tym idzie niewykorzystywanie ich w praktyce, uzasadnione twierdzeniem, że ludzi motywują tylko pieniądze.

W wielu urzędach zwracano uwagę na brak odpowiedniego rozpoznania i wykorzystywania potencjału poszczególnych pracowników przez pryzmat interesu urzędu – urząd nie zarządza ta-lentami pracowników, dobierając im najbardziej adekwatne zadania z zakresu działania całej instytucji, w celu zwiększenia ich efektywności. Ponadto w wielu miejscach, w sytuacji zwalniania się stanowiska wyżej zwartościowanego i lepiej opłacanego, nie poszukuje się w pierwszej kolejności do jego obsadzenia w drodze awansu pracownika dotychczas zatrudnionego, a od razu szuka się nowego pracownika na zewnątrz.

Zresztą system opisów i wartościowania to odrębny temat. W wielu urzędach, mimo występowania przesłanek do aktualizacji tej dokumentacji, nie robi się tego, w wyniku czego wiele opisów jest nieaktualnych. Do tego opisy nie tworzą spójnego wewnętrznie systemu, który w wyniku wartościowania pozwoliłby stworzyć hierarchię stanowisk w urzędzie, ponieważ były tworzone z założeniem, że trzeba wykazać, iż każde stanowisko jest bardzo ważne. Konsekwencją tego jest sytuacja, w której w wyniku procesu wartościowania nie stworzono obiektywnej hierarchii stanowisk i nie dokonano analizy systemu wynagrodzeń w stosunku do realizowanych zadań. Nie podjęto też kompleksowych działań, mających na celu racjonalizację systemu wynagrodzeń zasadniczych.

Kolejny ważny blok problemów dotyczy procesu naboru i wprowadzenia do pracy nowo zatrudnionych. Często wskazywany problem to brak w urzędzie odpowiednich narzędzi służących pra-widłowej selekcji, dokonywanej w oparciu o sprawdzenie wszystkich wymogów niezbędnych. Konsekwencją tego jest dokonywanie selekcji kandydatów do zatrudnienia przy użyciu narzędzi badających spełnianie jedynie części wymogów niezbędnych, wskazanych w opisie stanowiska pracy (najczęściej tylko test wiedzy i rozmowa kwalifikacyjna). Urzędy bardzo często nie posiadają ścieżek wprowadzania do instytucji nowo zatrudnionych pracowników lub nie są one przestrzegane.

Oczywiście nie można generalizować, ponieważ wiele urzędów z poszczególnymi, wymienionymi wyżej problemami już sobie radzi lub ma na to pomysł. Niemniej to właśnie ta grupa problemów najczęściej powtarzała się w trakcie sporządzania diagnozy.

Czy uważa Pan, że sytuacja i uwarunkowania funkcjonowania urzędów są na tyle podobne, że można im zaproponować tworzenie programu ZZL według jednolitego wzoru? Czy też może należałoby każdy program konstruować w sposób „szyty na miarę”?

Oczywiście, przygotowując program ZZL, konkretna instytucja musi go sobie „uszyć na miarę”, niemniej w mojej ocenie nie wyklucza to korzystania z pewnych propozycji, które mogą przybrać formę wzoru. Podczas mojej współpracy z urzędami przy opracowywaniu ich programów ZZL okazało się, że wiele problemów, które były zapisywane w diagnozie, powtarzało się w większości urzędów. I nie miało znaczenia, czy jest to Powiatowa Inspekcja Weterynarii, Kuratorium Oświaty, Urząd Wojewódzki czy Ministerstwo. Oczywiście skala była inna, ale problem, który trzeba było rozwiązać, taki sam. Dlatego jestem zdania, że taki przykładowy zestaw najczęstszych problemów jest jak najbardziej pomocny i można na nim bazować. Polega to na wybraniu z szerszej listy propozycji konkretnych problemów występujących w danej instytucji i późniejsze opracowanie pomysłów na ich rozwiązanie, dostosowanych do specyfiki i możliwości danego urzędu. Specyfika i wielkość urzędów będzie raczej miała przełożenie na możliwości i prawdopodobieństwo rozwiązania tych problemów, ale tak jak pisałem wyżej, problemy będą w większości miejsc podobne.

Z jakimi ciekawymi rozwiązaniami (wdrożonymi lub w fazie planowania), które mogłyby stanowić inspirację dla innych urzędów, spotkał się Pan w trakcie swojej pracy?

Ciekawych rozwiązań możliwych do wprowadzenia jest wiele, choć nie ukrywam, że niektóre są dość ambitne.

Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie do wewnętrznych procedur zasady, że każdej nowej osobie obejmującej po raz pierwszy stanowisko kierownicze zostanie przez urząd zapewniony, niezwłocznie po powierzeniu funkcji, udział w szkoleniu (lub serii szkoleń) z podstaw zarządzania.

Ambitnym, choć bardzo potrzebnym w mojej ocenie działaniem jest opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania talentami pracowników, zakładającego rozpoznanie, za pomocą opracowanych narzędzi, naturalnych zdolności i predyspozycji oraz preferencji pracowników już zatrudnionych w urzędzie, w celu bardziej racjonalnego nimi zarządzania. Podobnie sytuacja wygląda z opracowaniem wewnętrznych narzędzi do badania obciążenia pracą poszczególnych pracowników oraz poszczególnych komórek, którego wyniki powinny następnie po-służyć do bardziej racjonalnego rozlokowania pracowników w urzędzie.

Za bardzo potrzebne uważam również dokonanie przez urząd bądź wspólnie przez grupę urzędów przeglądu opisów stanowisk pracy pod kątem wy-stępujących w nich wymogów niezbędnych. Celem jest stworzenie listy wymogów, które będą punktem odniesienia do poszukiwania dostępnych i możliwych do pozyskania narzędzi selekcyjnych, wykorzystywanych w przyszłych naborach. W wyniku tego powinna powstać i być rozwijana wewnętrzna baza narzędzi stosowanych przy badaniu poszczególnych kompetencji podczas selekcji kandydatów na różne stanowiska w urzędzie. Chodzi o bazę, która będzie pomocna przy badaniu dużo większej liczby kompetencji niż tylko znajomość konkretnych ustaw, bo z tym urzędy sobie radzą.

Zresztą za rzecz równie ważną uważam opracowanie i wdrożenie formuły wewnętrznego badania zainteresowania wakatami i powiązanej z nią formuły naboru wewnętrznego, która będzie zapewniała wszystkim spełniającym wymagania równe możliwości ubiegania się o stanowisko wyżej zwartościowane, co nie zawsze jest zasadą.

Takich dobrych i pożądanych rozwiązań jest oczywiście dużo więcej, ale objętość tej rozmowy nie pozwala na omówienie wszystkich.

Co mógłby Pan poradzić urzędom, by programy ZZL nie stały się tylko kolejnym dokumentem do odłożenia na półkę?

Myślę, że aby temu zapobiec, muszą się wydarzyć podczas jego wdrażania trzy rzeczy. Po pierwsze, dyrektor generalny (bądź osoba wykonująca jego zadania) musi być osobiście zaangażowany w opracowywanie i wdrażanie programu. Jeśli nie potraktuje tego zadania poważnie, z osobistym zaangażowaniem, program ZZL będzie jedynie wewnętrznym dokumentem komórki kadrowej.

Po drugie, w opracowywanie i aktualizację programu ZZL, a także we wdrażanie jego postanowień, powinno być włączonych jak najwięcej osób, dzięki czemu wzrośnie identyfikacja i poczucie współodpowiedzialności za opisane w nim obszary, a ponadto zmniejszy się ilość pracy do wykonania przez każdą z osób, która będzie miała w tym zakresie coś do zrobienia.

I wreszcie, po trzecie, wdrażanie programu ZZL nie może polegać jedynie na tworzeniu kolejnych dokumentów wewnętrznych, odkładanych następnie do szafy. Aby ludzie uwierzyli, że prowadzone działania mają sens, muszą zacząć dostrzegać wynikające z nich zmiany. Nie muszą one od razu być duże, ale muszą być dostrzegalne i muszą pojawiać się systematycznie. Jednym zdaniem, wdrażając program, bardziej trzeba się koncentrować na osiąganiu celów, które sobie stawiamy, niż na produkowaniu kolejnych mądrych dokumentów.

rozmowa opublikowana w Przeglądzie Służby Cywilnej nr 6 (27) – listopad-grudzień 2013 r.;

wywiad z Radosławem Hancewiczem, Rzeczpospolita 20.01.2015 r.

 

Katarzyna Wójcik: Czy zarządzanie personelem w administracji znacząco różni się od zarządzania w korporacji?

Radosław Hancewicz: Na pewno zauważalnie. Zarządzający w administracji twierdzą, że mają dużo mniej możliwości wpływania na swój personel. Jednak moim zdaniem po prostu nie korzystają z nich w wystarczający sposób.

KW: Co rodzi największe trudności?

RH: W wielu urzędach sięga się po bardzo skomplikowane narzędzia, na przykład systemy zarządzania jakością, kontrolę zarządczą czy plany roczne. Produkuje się mnóstwo dokumentów, a wielu kierowników nie posiada podstawowych kompetencji zarządzania np. nie zna pięciu podstawowych funkcji kierowniczych bez których nie da się być skutecznym w zarządzaniu ludźmi. Problem wynika z tego, że powołując kierowników bardzo często nie sprawdza się ich predyspozycji do zarządzania. Stają się nimi pracownicy najlepsi merytorycznie w danej komórce, a to nie gwarantuje od razu bycia dobrym kierownikiem. Później często nie dba się u nich o rozwój tego kierowniczego abecadła i stąd problem. Tacy ludzie często nie potrafią delegować zadań, motywować pracowników, czy dbać o ich rozwój.

KW: Jest na to jakieś lekarstwo?

RH: Stwierdzenie, że trzeba szkolić kierowników jest banalne. Przed powierzeniem im funkcji, trzeba przede wszystkim zbadać ich predyspozycje i obserwować, jak współpracują z ludźmi. Powinno się też pamiętać, że rotacja na stanowiskach w administracji jest niewielka. Dlatego doboru kierownika powinno dokonywać się szczególnie ostrożnie. Z dużym prawdopodobieństwem będzie on pełnił swoją funkcje przez szereg lat. Ponadto, na szkoleniach trzeba dostarczać kierownikom wiedzy praktycznej, a nie teoretycznej. Powinni na przykład wiedzieć, co należy rozumieć przez terminowość. Wielu szefów w administracji uważa, że pracownik wykona zadanie terminowo, jeśli zmieści się w terminie ustawowym. Jednak pracownik wywiąże się ze swoich obowiązków w takim, czasie, jaki otrzyma. Tam gdzie można, a w większości przypadków można, trzeba wyznaczać pracownikom terminy ambitniejsze od „ustawowych”, bo inaczej efektywność pracy jest minimalna.

KW: Jak prawidłowo delegować obowiązki?

RH: Po pierwsze trzeba po prostu delegować. Powszechnym zjawiskiem w administracji jest to, że kierownicy robią większość rzeczy sami, a pracownicy jedynie im pomagają. Powinno się powierzać podwładnym wykonywanie wszystkich tych obowiązków, które w ogóle się da. Trzeba też dzielić je obiektywnie między pracowników. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której szef obciąża w głównej mierze najlepszego z pracowników, chroniąc przed pracą słabszych. To demotywujące. Problemem w wielu instytucjach jest to, że szef nie ma pomysłu na to, co zrobić ze słabszymi pracownikami. Delegując zadanie, trzeba też delegować odpowiedzialność. Szef nie może w nieskończoność wskazywać podwładnemu błędów do poprawienia. Pracownik powinien oddać mu efekt swojej pracy wtedy, gdy będzie przekonany, że nie trzeba będzie ich poprawiać i to podlega ocenie, jeśli chcę się odnieść do pracy pracownika, a nie efekt ostateczny, który współtworzył kierownik. Przy delegowaniu ważny jest stosunek szefa do zadania, które deleguje. Bardzo często kierownicy delegując zadania wyrażają swoje do nich negatywne nastawienie. To też mocno demotywuje.

KW: Kierownicy w administracji skarżą się, że nie mogą nic wymagać od pracowników, bo ich ciężko zwolnić.

RH: To prawda. Jednak jeśli rzetelnie przeprowadza się oceny pracownicze, wyznacza podwładnym zakres obowiązków i dokumentuje, w jaki sposób się z nich wywiązują, dużo łatwiej jest zwolnić nieefektywnego pracownika, który nie próbuje się nawet poprawić. Takie wypowiedzenie obroni się przed sądem pracy. Szef jasno powinien powiedzieć pracownikowi, czego od niego oczekuje i mierzyć wykonywana przez niego pracę. Niestety bez znalezienia odpowiednich narzędzi mierzenia jakości pracy będzie to niemożliwe.

KW: Czyli kij jest skutecznym narzędziem motywowania. A marchewka?

RH: W powszechnym przekonaniu marchewką są pieniądze. Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest jednak dowodem na złe rozumienie tego pojęcia. Wiele osób uważa, że jeśli otrzymałyby duże pieniądze, byłyby w stanie skutecznie  zmotywować pracowników do pracy. To błąd. Jeśli by tak było, tam, gdzie są najwyższe zarobki, byłyby najlepsze efekty pracy. A tak przecież nie jest. Motywowaniem nie jest też wręczanie dyplomów i poklepywanie po plecach. W mojej ocenie to demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które negatywnie oddziałują na pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę w urzędach, pytam uczestników, o to, co ich demotywuje. Interesuje mnie to, co sprawia, że im się nie chce wykonywać ich obowiązków.

KW: I co to jest?

RH: Najczęściej jako demotywatory wskazuje się brak pozytywnej informacji zwrotnej, czyli brak docenienia, podziękowania za dobrze wykonani zadanie czy pochwały. Szefowie często jako czynnik motywujący stosują wyłącznie krytykę. Na drugim miejscu jest  brak obiektywizmu kierownika, nierówny podział zadań i niesprawiedliwy podział nagród. Demotywuje również  faworyzowanie i nierówność wśród pracowników. Podwładni mówią także, że do pracy zniechęca ich brak zaufania przełożonego, zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków i brak decyzyjności. Nie bez znaczenia jest też zła atmosfera w pracy. Większość tych negatywnych czynników powoduje bezpośredni przełożony. Co ciekawe, jako demotywatorów pracownicy nie wymieniają niskich wynagrodzeń. Temat pieniędzy pojawia się dopiero przy okazji mówienia o tym, co motywuje. Znamienne jest to, że pieniądze przyznawane przez złego szefa uznawane są za rekompensatę przykrości, których doznają pracownicy w miejscu zatrudnienia, a nie jako motywator do działania.

KW: Z resztą nagrody w administracji otrzymują niemal wszyscy.

RH: To ogromny błąd. Wielu dyrektorów generalnych urzędów uznaje, że jeśli przyzna wszystkim nagrody i do tego po równo, będzie miało spokój. Nagrody stają wtedy dodatkiem do pensji, a ich brak jest odbierany jako kara. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych, którzy na nie zasłużyli według obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”. Co więcej, system nagród powinien być dostosowany do pracownika. Niektórzy uznają, że wysłanie na szkolenie jest motywatorem. Jednak nie dla wszystkich. Niektórzy traktują je wręcz jako karę. System motywacji to bardzo rozległa i zindywidualizowana płaszczyzna. Nie da się zrezygnować z myślenia o niej wypowiadając zdanie: „Nie motywuję, bo nie mam pieniędzy”.

Wywiad opublikowany w Dodatku „Administracja” – Rzeczpospolita 20.01.2015 r.

Radosław Hancewicz

Brak profesjonalizmu przy naborze na stanowiska urzędnicze w instytucjach publicznych może skutkować dwoma poważnymi następstwami. Po pierwsze, wiele z tych instytucji – poprzez własną niefrasobliwość na tym polu – stwarza sobie dodatkowe problemy, zamiast uzyskać poprawę jakości i wyników pracy w efekcie przeprowadzenia właściwej rekrutacji. Po drugie, nieprofesjonalne prowadzenie naboru bardzo negatywnie wpływa na wizerunek własny danej instytucji. Pierwszy z wymienionych powyżej problemów jest na ogół lekceważony, a drugi zazwyczaj nie zostaje nawet dostrzeżony. Powinniśmy coś z tym zrobić, aby administracja publiczna chociaż sama sobie nie wytwarzała kłopotów, które ciężko potem rozwiązać.

Jak wiadomo, nabór pracownika na wolne stanowisko pracy jest ważny z wielu powodów. Jest to moment zatrudnienia w administracji publicznej nowej osoby, która najprawdopodobniej zostanie z nami na długo i to nawet wtedy, kiedy nie do końca sprawdzi się w pracy. Tezę taką pozwala postawić obserwacja praktyki, która obecna jest w wielu urzędach. Tylko incydentalnie nie są przedłużane umowy zawarte na czas określony i niezwykle rzadko dochodzi do zwalniania pracowników w sytuacji, kiedy nie jesteśmy zadowoleni z ich pracy. W wielu urzędach, w których prowadziłem szkolenia, samo tylko napomknięcie o możliwości rozstania się z pracownikiem ze względu na jego niezadowalające wyniki, było odbierane jak naruszenie tabu lub wręcz jakaś niedorzeczność. Abstrahując od przyczyn takiego stanu rzeczy, faktem jest, że rozstanie się z pracownikiem nieefektywnym jest w instytucji publicznej niezmiernie trudne. Z tego też względu, jeszcze większego znaczenia nabiera prawidłowa rekrutacja i selekcja, gdyż tylko w ten sposób możliwe jest uniknięcie sytuacji utrzymywania przez lata pracownika, który nie posiada predyspozycji do pracy w instytucji publicznej, ale z winy nie dość profesjonalnie przeprowadzonego procesu naboru został w niej zatrudniony. Nabór to jedno z podstawowych narzędzi budowy korpusu służby urzędniczej. Od tego, jak nabór będzie prowadzany w niezwykle istotnym stopniu zależy, jak korpus urzędniczy będzie wyglądał w przyszłości.

Istnieje istotny wpływ przebiegu każdego z naborów na wizerunek zarówno przeprowadzającej go instytucji, jak i całej administracji publicznej. Musimy pamiętać również, że im mniej jest naborów do instytucji publicznych tym – choć może paradoksalnie – ich wpływ na wizerunek jest większy. W obecnych czasach, kiedy administracja publiczna – ze względu na stosunkowo wysoką stabilność zatrudnienia – stała się jednym z bardziej pożądanych pracodawców, dużo więcej osób zgłasza się do naborów na wolne stanowiska. Instytucje administracji publicznej nie mogą sobie pozwolić na najmniejszy nawet przejaw amatorstwa, gdyż jest ono wtedy jeszcze bardziej widoczne. Dzisiejszy wizerunek administracji oceniany przez pryzmat przeprowadzanych naborów nie jest niestety najlepszy. Dobitnym tego dowodem może być choćby moje doświadczenie, kiedy po ogłoszeniu wolnego stanowiska w instytucji, w której pracuję, aż trzy osoby, dzwoniły do mnie przed złożeniem dokumentów z pytaniem: „czy ma to w ogóle sens, bo przecież wszystkie nabory w administracji publicznej są ustawione?”. Skąd bierze się takie przeświadczenie? Czy tylko stąd, że w ten sposób najłatwiej wytłumaczyć sobie i bliskim własne porażki w naborach prowadzonych przez administrację? Ten powód jest z pewnością istotny, ale nie bardziej niż wrażenia, które kandydaci wynoszą z urzędów, w których każda oznaka braku profesjonalizmu podczas rekrutacji i selekcji interpretowana jest jako celowe działanie „na czyjąś korzyść”, i dowód, że nabór „nie jest czysty”.

Kolejny powód, dla którego obsadzanie wolnego stanowiska należy traktować bardzo poważnie i profesjonalnie związany jest z wewnętrznym procesem awansowania. Otóż, każdy wakat powinien być w pierwszej kolejności rozpatrywany pod kątem możliwości uruchomienia wewnętrznej ścieżki awansu pracownikom, którzy na taki awans zasługują. Oczywiście, mowa tu o wakatach na stanowiskach innych niż szeregowe, tzn. o takich, które mogą być atrakcyjne dla pracowników obecnie zatrudnionych w urzędzie. Niekorzystanie z szansy możliwości awansu wewnętrznego, stanowiłoby kolejny dowód braku profesjonalizmu, który w ciągle rozwijającej się i doskonalącej administracji nie powinien się już zdarzać.

Obcych zatrudnianie, swoich niedocenianie

Obsadzanie wakujących stanowisk powinno zostać poprzedzone analizą, czy któryś z dotychczasowych pracowników, zatrudnionych na stanowiskach o niższym stopniu złożoności (i gorszych warunkach zatrudnienia), nie mógłby zostać na to stanowisko awansowany. Bardzo często w wielu instytucjach dochodzi do sytuacji, w której, mimo iż takich pracowników można znaleźć (są chętni i merytorycznie przygotowani), sporządza się ogłoszenie i szuka kandydatów na zewnątrz. Po czym, w wyniku naboru np. na stanowisko wyżej zwartościowane, przychodzi pracownik z zewnątrz, nierzadko otrzymuje wynagrodzenie równe lub nawet wyższe od osób, które już w urzędzie pracują (nawet od kilku lat) i które uczą go jak ma wykonywać swoje zadania.

Nie jestem przeciwnikiem zatrudniania ludzi z zewnątrz, nawet na wysokie stanowiska, jednak muszą to być osoby lepsze od tych, które można awansować wewnętrznie. W innym wypadku, swoim działaniem w sposób trwały i głęboki demotywujemy dotychczasowych pracowników, którzy otrzymują sygnał, że nie opłaca się dobrze pracować, ponieważ jeśli pojawią się w instytucji jakieś stanowiska z lepszym wynagrodzeniem i możliwość awansowania, to i tak nikt o nich nie pomyśli, tylko urząd poszuka sobie pracownika z zewnątrz, a potem jeszcze zatrudni go na lepszych warunkach. Brak należytego dostrzegania tego problemu jest dowodem na zarządczą krótkowzroczność.

Jeśli w urzędzie jest wakat, to pierwszym krokiem musi być poszukiwanie chętnego na to miejsce z grupy osób już zatrudnionych. Jeśli znajdzie się taki pracownik, to należy go przenieść i zastanowić się, czy podobnej procedury nie da się przeprowadzić w odniesieniu do stanowiska, które tenże pracownik opuścił. Oczywiście opisane postępowanie nie dotyczy sytuacji, kiedy szukamy specjalisty wysokiego szczebla, a żaden z naszych pracowników nie spełnia określonych dla danego stanowiska wymagań.

Z uwag praktycznych, należy pamiętać, żeby od razu nie przyjmować założenia że „pewnie nikt na tym wakującym stanowisku nie chciałby pracować”, bo może się to okazać dużym błędem. Aby rozwiać wątpliwości, czy ktoś byłby zainteresowany tym stanowiskiem, to zróbmy najprostszą rzecz, jaką można w takim przypadku zrobić. Po prostu o to zapytajmy. Oczywiście nie chodzi także o to, żeby zatrudnić na wakujące stanowisko kogokolwiek, kto tylko wyrazi chęć. Chodzi przecież o znalezienie osoby, która się nadaje i w dodatku chciałaby się podjąć nowych wyzwań. Dopiero wtedy, gdy taka osoba się nie znajdzie wśród osób już zatrudnionych, należy rozpocząć procedurę naboru zewnętrznego. Ponadto, takim postępowaniem konsekwentnie realizowanym wysyłamy również sygnał do zatrudnionych pracowników, że opłaca się dobrze pracować, bo można awansować.

Ogłoszenie jako pierwszy etap selekcji

Inny problem związany z naborem (występujący w wielu instytucjach) polega na – zupełnie sprzecznym z logiką – jak największym zawężaniu liczby potencjalnych kandydatów i to już na etapie formułowania ogłoszenia, a następnie także prowadzenia rekrutacji kandydatów rozumianej jako promocja samego ogłoszenia o naborze.

Szukając pracownika, należy zrobić wszystko, żeby grono kandydatów było jak najszersze, ponieważ to właśnie wtedy są największe szanse na znalezienie lepszego kandydata. Im większa ilość osób zainteresowanych, tym większe na to szanse. Tymczasem, jak się okazuje, duża ilość kandydatów do sprawdzenia w trakcie selekcji to w wielu instytucjach powód do smutku, a nie do radości. Sytuacja ta wymaga bowiem większego zaangażowania w proces selekcji, co w wielu instytucjach, szczególnie tych mniejszych, gdzie np. tylko jedna osoba zajmuje się tzw. sprawami kadrowymi, wcale nie jest zadaniem priorytetowym. W instytucjach tych już samo sformułowanie ogłoszenia (które w służbie cywilnej powinno być sporządzane w oparciu o opis stanowiska pracy) traktowane jest jako pierwszy etap selekcji. I tak, częstą praktyką jest np. wpisywanie na prostym stanowisku urzędniczym, jako niezbędnego, wykształcenia wyższego prawniczego lub ekonomicznego. Wiele osób, które taki wymóg wpisują, tłumaczy to potrzebą zagwarantowania dobrego przygotowania kandydatów, którzy ten warunek spełnią. W mojej ocenie, to czysta fikcja i pójście na skróty, co często powoduje, że nie zostaje zatrudniony najlepszy kandydat na wolne stanowisko, ale kandydat najlepszy spośród ograniczonej sztucznie grupy, a w dodatku sformułowanie takiego wymogu jako niezbędnego jest niezgodne z logiką.

Analizując powyższą sytuację, należy zwrócić uwagę również na niewłaściwe wpisanie w niezbędnych wymogach wykształcenia. Jeśli ktoś skończył prawo, to na ogół nie jest ekonomistą. Jeśli ktoś skończył ekonomię, to raczej nie jest prawnikiem. Jeśli niezbędne jest posiadanie wykształcenia prawniczego, to wymogu tego nie spełnia ekonomista i na odwrót. Jeśli, jako niezbędna wymagana jest sytuacja alternatywna, to oznacza w istocie, że żadna z alternatyw niezbędna nie jest. I choć takie wymogi można znaleźć także w niektórych rozporządzeniach – to ja się z nimi nie zgadzam. Mógłbym zrozumieć, że jako wymóg niezbędny wpisujemy np. wykształcenie wyższe prawnicze lub administracyjne. W dużej mierze jedno pokrywa się z drugim, a więc takie rozwiązanie z logicznego punktu widzenia się broni. Ale wykształcenie wyższe prawnicze zwykle wyklucza ekonomiczne i na odwrót, a zapis taki jest popularny, ponieważ wiele osób uważa oba kierunki za najbardziej prestiżowe i w związku z tym, tworzy w ten sposób pierwsze „sito”, na którym ze względów formalnych odpadnie cała grupa kandydatów niespełniających tego podstawowego wymogu.

Nawet, gdyby taki nielogiczny zapis dopuścić i go używać, to czy osoba z wykształceniem innym niż prawnicze lub ekonomiczne, która przez 15 lat pracował na identycznym stanowisku, na które obecnie prowadzony jest nabór, to osoba nadająca się na nie gorzej niż ktoś kto ma wymagane wykształcenie, ale dopiero co skończył studia lub jest kilka lat po nich, ale nigdy nie pracował w podobnym charakterze? Złe określenie wymogów powoduje, że możemy zatrudnić tego drugiego kandydata, a tego pierwszego nie. I gdzie tu logika? I gdzie zasada określania wymogów na minimalnym niezbędnym poziomie, który nie będzie jedynie „koncertem życzeń”, tylko racjonalnie będzie wiązał określane wymogi z zadaniami i ich poziomem trudności? Czasami warto sobie odpowiedzieć na pytanie, czy przy naborze chodzi mi o pracownika z kompetencjami czy z wykształceniem, bo w dzisiejszych czasach często to dwie różne rzeczy.

Oczywiście takie określenie wymogu wykształcenia jest tylko przykładem zapisu, po zamieszczeniu którego już na etapie selekcji dokumentów będzie musiało odpaść wielu kandydatów. Takich wymogów może być jednak znacznie więcej, np. znajomość programu komputerowego, który używany jest tylko w urzędzie do którego prowadzony jest nabór, czy wpisanie w wymogach znajomości języka obcego, mimo iż w żaden sposób nie wymagają jego znajomości zadania wykonywane na danym stanowisku, lub np. posiadanie certyfikatu potwierdzającego znajomość obsługi komputera itd. Odnosząc się chociażby do tego ostatniego wymogu, osobiście jestem zdania, że często ci którzy najlepiej znają obsługę komputera żadnych certyfikatów nie posiadają, bo są samoukami i obcując z komputerem od dziecka i nawet do głowy im nie przyszło, żeby zdobywać jakieś dokumenty na potwierdzenie tego.

Podobnie jest z językami obcymi. Wpisywanie wśród wymogów znajomości języka obcego jest z punktu widzenia logiki dopuszczalne tylko w takich przypadkach, w których jego używanie ma rzeczywiście miejsce i do tego jest powtarzalne oraz wynika z zadań realizowanych na danym stanowisku pracy. Nie można go wpisywać, bo chcemy mieć „światową” załogę, „bo dobrze, żeby pracownik znał ten język, ponieważ może się przydać jak zadzwoni ktoś z zagranicy” albo „bo dzisiaj znajomość języka to już standard”. Wpisywanie języka jako jednego z wymogów jest tym bardziej niedopuszczalne w sytuacji, kiedy od poprzedniego pracownika na tym stanowisku się tej znajomości nie wymagało, a nic się od tamtego czasu nie zmieniło, albo gdy na innych podobnych stanowiskach w urzędzie nie wymaga się jego znajomości.

Jeśli już wymagamy znajomości języka, bo będzie on powtarzalnie wykorzystywany do pracy na danym stanowisku i wynika to z zakresu zadań, to musimy sprawdzić poziom rzeczywistej jego znajomości przez kandydatów. Nielogiczne jest danie wiary jedynie certyfikatom, które ktoś przedstawi, bowiem niekoniecznie muszą one mówić o rzeczywistym poziomie funkcjonalnej znajomości języka obcego.

W tym miejscu chcę wyraźnie podkreślić, że postulując wpisywanie wymagań adekwatnych do stanowiskach, chodzi mi nie o to, żeby obniżyć poziom przyjętego do pracy kandydata, a o to, żeby nie czynić z ogłoszenia o naborze pierwszego elementu dyskwalifikującego wielu wartościowych kandydatów. Wybrać i tak mamy najlepszego, którego kompetencje samodzielnie sprawdzimy (będę o tym pisał poniżej), a ogłoszenie traktujemy jako przygotowanie jak najszerszego grona kandydatów do selekcji, pamiętając przy tym, żeby przez zawyżone formalnie wymogi, nie stracić okazji zatrudnienia pracownika, który ma bogate doświadczenie lub świetne kompetencje, mimo, że nie jest w stanie potwierdzić ich dokumentami. Znam przypadki, w których przez opisany wyżej proceder, do administracji nie trafiali naprawdę świetni specjaliści, z których administracja miałaby dużo pożytku, a przychodzili ludzie, którzy mieli odpowiednie wykształcenie, ale nie sprawdzili się w pracy.

Osobnym problemem jest kwestia wpisywania pewnych wymagań określanych jako niezbędne i późniejsze ich niesprawdzanie. W wymaganiach powinno być wpisane tylko to, co jesteśmy w stanie sprawdzić podczas naboru i co rzeczywiście potem sprawdzamy. Powszechną praktyką są natomiast ogłoszenia, w których w rubryce „wymogi niezbędne” wpisanych jest duża ilość umiejętności i kompetencji, a potem – w trakcie naboru – kończy się w najgorszym razie na rozmowie kwalifikacyjnej, a w najlepszym wypadku – na teście wiedzy, który sprawdza raptem dość mechaniczną znajomość przepisów, w oparciu o które przyszły pracownik ma działać.

A co z wpisywanymi seryjnie umiejętnościami komunikacyjnymi, biegłością posługiwania się komputerem, stosowania przepisów w praktyce i innymi, które tak licznie pojawiają się w ogłoszeniach? Zasada jest jedna – albo sprawdzajmy wnikliwie to, czego wymagaliśmy w ogłoszeniu, albo tego nie wpisujmy. Bo jeśli wpisaliśmy i przyjęliśmy do pracy kandydata bez zweryfikowania jego umiejętności, to znaczy, że nie był to wymóg niezbędny. A jeśli naprawdę był to wymóg niezbędny (i wpisany do ogłoszenia) a nie został sprawdzony w trakcie selekcji, to nie dopełniliśmy swoich obowiązków.

Czy wpisując wymogi, których nie sprawdzamy liczymy na to, że ewentualni kandydaci sami się wykluczą z naboru – stwierdzając, że nie spełniają wymogów? Tak sądzić, to chyba naiwność, która to naiwność staje się często przyczyną przyjęcia pracownika i trwającego np. rok czasu wdrażania go do pracy, albo stwierdzenia po 3 miesiącach, że jednak nie nadaje się on do pracy na tym stanowisku.

Jeszcze inny problem związany jest z wymogiem doświadczenia. Zupełnym nieporozumieniem jest określenie wymogu 5–10 lat doświadczenia zawodowego na stanowiskach niekierowniczych i to nawet tych najbardziej odpowiedzialnych. Widziałem opis stanowiska pracy archiwisty w urzędzie, w którym jako wymaganie niezbędne wpisano „10 lat doświadczenia na podobnym stanowisku”. W mojej subiektywnej opinii, wymogi na stanowiskach najprostszych powinny się wahać od „braku doświadczenia” do pół roku. Na stanowiskach bardziej skomplikowanych – od roku do dwóch lat, na stanowiskach traktowanych jako eksperckie – od dwóch do czterech lat, a na stanowiskach kierowniczych – od dwóch do pięciu lat, w zależności od miejsca tego stanowiska kierowniczego w hierarchii określonego urzędu.

Podobne zasady powinny dotyczyć wpisywania rodzaju wymaganego doświadczenia. Oczywiście, jeśli robimy nabór np. na stanowisko ds. kontroli, albo inne bardzo specjalistyczne, możemy żądać doświadczenia w administracji, doświadczenia na podobnym stanowisku, albo doświadczenia nawet w konkretnej administracji. Ale już przy naborze na stanowiska obsługowe, np. sekretarskie, czy związane z wprowadzaniem danych, niedorzecznością jest wpisywanie jako wymogu niezbędnego „doświadczenia w administracji”. Przecież praca sekretarki w firmie prywatnej nie różni się aż tak istotnie od pracy sekretarki w administracji, że nie można się szybko przystosować do wykonywania nowych zadań. Wpisywanie takiego formalnego ograniczenia, nie tylko zamyka drogę kandydatom, którzy mogliby być wartościowi pracownikami, ale ponadto negatywnie oddziałuje na wizerunek instytucji. Osoby potencjalnie zainteresowane naborem od razu bowiem doczepiają urzędowi łatkę, instytucji która robi nabór „pod kogoś”.

Omówione powyżej sytuacje kładą się cieniem na poprawności naborów w administracji. Jednak największym błędem na tym etapie naboru jest dookreślanie zasad weryfikacji formalnej dokumentów przeprowadzone już po upływie terminu określonego na składanie ofert bez powiadomienia o tym fakcie kogokolwiek. Pomijam oczywisty fakt, że dobrą praktyką jest weryfikacja dokumentów przy składającym je kandydacie, tak by mógł on usunąć wady formalne na miejscu. Także oczywista wydaje się potrzeba sprawdzania dokumentów, które wpływają pocztą, jeszcze przed upływem terminu ich przyjmowania, tak aby możliwe było poinformowanie kandydatów o ewentualnych brakach. To oczywiście dodaje nam pracy, ale tworzy atmosferę profesjonalizmu i zwiększa poziom zaufania do administracji. Natomiast wprowadzanie zasady, że np. odrzucamy oferty kandydatów którzy nie podpisali CV lub – jeszcze bardziej restrykcyjnej – zasady odrzucenia ofert tych kandydatów, którzy nie podpisali wszystkich kartek CV, a czasami nawet jeszcze bardziej „wyrafinowane” metody szukania braków formalnych, kiedy o niczym takim nie było mowy w zasadach naboru, jest działaniem nagannym. Niestety, sytuacje takie występują w instytucjach publicznych, a ich przyczyna jest banalna – mają zmniejszyć liczbę osób, które trzeba poddać selekcji.

Selekcja prawie jak losowanie

Znam kilka instytucji w naszym kraju, które organizują nabory w naprawdę profesjonalny sposób. Przeprowadzają je w oparciu o własne pomysły, traktując je jako inwestycję w swój własny rozwój i w budowę efektywnie funkcjonującej organizacji. Szkoda tylko, że są to wyjątki, gdyż na ogół selekcja w administracji to albo formalna weryfikacja dokumentów oraz rozmowa kwalifikacyjna, albo – co najwyżej dołożony do wymienionych elementów – test wiedzy. Problem w tym, że coś co powinno stanowić jedynie początek procesu naboru, zazwyczaj jest jego końcem.

Test wiedzy powinien być jedynie początkiem badania przydatności pracownika. Jeśli na określonym stanowisku trzeba umieć pisać projekty decyzji, to czego się dowiemy po teście? Test powinien być jednym z elementów sprawdzenia kompetencji i to wcale nie rozstrzygającym, ale raczej badającym podstawy i dopuszczającym do kolejnych etapów procesu naboru. Widziałem już kilka naborów przeprowadzonych jedynie w oparciu o test wiedzy i rozmowę kwalifikacyjną i w przeważającej liczbie zakończyły się zatrudnieniem osób, które przez bardzo długi okres musiały się uczyć albo zdobywać kompetencje, które w swoich CV deklarowały jako już posiadane.

Często problemem jest niewłaściwe zrozumienie sformułowania „najlepszy kandydat”. Na pewno zgadzamy się, że w wyniku naboru mamy przyjąć do pracy najlepszego kandydata na wakujące stanowisko. Przez „najlepszego kandydata” na ogół rozumiem osobę, która w kilka dni po zatrudnieniu będzie w stanie wykonywać poprawnie większość kluczowych zadań związanych z jej stanowiskiem i – dzięki temu – w krótkim czasie stanie się w pełni efektywnym pracownikiem urzędu, a w dodatku będzie zadowolona z miejsca w którym pracuje, traktując je jak wyzwanie, a nie jak chwilową przystań. Żeby się tak stało musimy na etapie selekcji przetestować jak najwięcej wymaganych kompetencji związanych z zadaniami, które będzie realizować nowo zatrudniony pracownik. Ponadto, musi zostać zbadany poziom motywacji kandydata do pracy na określonym stanowisku. Tymczasem, w wielu przypadkach uważa się, że najlepszym kandydatem jest osoba posiadająca największą wiedzę z zakresu, którym zajmuje się dana instytucja. Stąd też głównym etapem naboru jest test (bo najłatwiej sprawdzać), a jego zawartość dotyczy aspektów merytorycznych (bo najłatwiej przygotować pytania w oparciu o przepisy). Dlatego też, np. robiąc nabór na stanowisko sekretarki, urząd – jako jedyne narzędzie sprawdzenia kompetencji – przygotowuje test ze znajomości Konstytucji i ustawy o służbie cywilnej. W jego wyniku, wybiera pięć najlepszych kandydatur, najprawdopodobniej absolwentów prawa, osób, które w jakikolwiek sposób próbują „wejść do służby cywilnej, a potem się zobaczy”. Po takim naborze okazuje się często, że np. napisanie prostego pisma stanowi problem, a poziom komunikatywności oraz nastawienie na klienta pozostawiają wiele do życzenia. Często już po paru miesiącach taki nowy pracownik zaczyna się rozglądać wewnątrz urzędu za pracą „bardziej merytoryczną”. Czy w opisanej sytuacji wybraliśmy „najlepszego kandydata na stanowisko sekretarki”? Czy może jedynie osobę, która najlepiej poradziła sobie z testami z zakresu Konstytucji oraz ustawy o służbie cywilnej? Sama ta wiedza, choć ważna, ma niewiele wspólnego z zadaniami sekretarki?

Niestety, tak się zdarza w wielu urzędach i przy wielu naborach. Znam sytuację, kiedy instytucja zajmująca się szeroko pojętymi inwestycjami budowlanymi podczas naboru wymagała znajomości historii Polski od czasu Jagiellonów. Nabór na stanowisko referenta ds. administracyjno-biurowych odbywa się z użyciem pytań o poziomie trudności spotykanej na egzaminie na urzędnika mianowanego. To nie moja wyobraźnia, ale niestety rzeczywistość istniejąca w części urzędów.

Kiedy rozmawiam z osobami odpowiedzialnymi za nabory, często tłumaczą się, że nie stać ich instytucji na zatrudnienie specjalistów, którzy mogliby zrobić odpowiednie testy psychologiczne. Magiczne „testy psychologiczne” to kolejny stereotyp powtarzany bez zrozumienia przez wielu. Oczywiście szukając kandydata na wyższe stanowiska kierownicze trzeba sięgnąć czasami po bardziej skomplikowane metody selekcji, włącznie z metodą Assessment Center lub testami psychologicznymi. Ale nie potrzeba testów psychologicznych, żeby sprawdzić czy kandydatka na księgową potrafi opisać fakturę, czy kandydat na osobę wydającą decyzje administracyjne potrafi napisać taką decyzję, albo czy osoba do działu analiz potrafi przy użyciu arkusza kalkulacyjnego sporządzić zestawienie danych i zwizualizować je graficznie. Nie potrzebujemy testów psychologicznych, żeby sprawdzić, czy kandydatka na sekretarkę potrafi poprawnie udzielić jasnej i wyczerpującej informacji dzwoniącemu lub napisać proste pismo zlecające wykonanie jakiejś czynności, a kandydat na pracownika kontroli, czy potrafi wskazać, jakich użyłby narzędzi żeby znaleźć jakieś hipotetycznie określone nieprawidłowości.

Do zbadania kompetencji kandydatów na większość stanowisk w administracji nie trzeba żadnych „testów psychologicznych”. Wystarczy, aby bezpośredni przełożony zamiast ograniczać się jedynie do przygotowania testu, odpowiedział sobie na pytanie, czym konkretnie będzie się ta osoba zajmowała i jakie zadania można przygotować żeby sprawdzić sprawność kandydatów. Należy oczywiście zainwestować trochę więcej czasu w sprawdzenie i ocenę tych innych zadań, ale dzięki temu będą większe szansę na zatrudnienie osoby wartościowej, a nie kandydata który potrafi się świetnie przygotować do testu, ale w realnych zadaniach nie jest w stanie sobie poradzi, a następnie musi się przez rok uczyć i to czasami z miernym skutkiem.

Jeżeli wpisaliśmy w ogłoszeniu, że kandydat musi umieć stosować przepisy w praktyce – musimy to sprawdzić. Poprośmy wybranych kandydatów, którzy przeszli pierwszy etap, aby napisali projekt decyzji lub inny dokument, który wytwarzany jest na danym stanowisku pracy. Wymagaliśmy biegłej obsługi komputera – zbierzmy kandydatów na sali komputerowej i poprośmy o zastosowanie swych umiejętności przy realizacji wyznaczonego przez nas zadania. Możemy poprosić o napisanie pisma zlecającego wykonanie określonych czynności, projektu decyzji lub postanowienia, czy też zainscenizować scenkę, w której kandydaci zademonstrują sposób obsługiwania klientów (także radzenie sobie z trudnymi klientami) itd. W ten prosty sposób zweryfikujemy wymagane umiejętności i kompetencje i ograniczymy ryzyko zatrudnienia kandydata, który jedynie deklarował ich posiadanie.

Oczywiście może rodzić się pytanie, jak badanie kompetencji przeprowadzić, jeśli na ogłoszenie odpowie 500 osób, z których aż 300 spełni wymogi formalne. Odpowiedź staje się prosta, jeśli już w założeniu dopuścimy selekcję złożoną z kilku etapów, a nie tylko jednego. Przy przyjęciu takiej możliwości nie ma nic prostszego jak przygotować pierwszy etap, tj. test, którego zadaniem będzie „odrzucenie najmniej kompetentnych kandydatów”. Przy każdym naborze część osób to kandydaci, którzy nie włożyli nawet minimum wysiłku w przygotowania. Kilkanaście prostych pytań, często dotyczących zupełnych podstaw, od razu pozwoli odrzucić tych, którzy nawet nie zerknęli na stronę internetową naszej instytucji. Później można ułożyć gradację kolejnych narzędzi i do kolejnych etapów dopuszczać jedynie tych, którzy na poziomie wcześniejszym wykazali kompetencje na wymagalnym poziomie. Pomysłów może być wiele.

Trzeba przy tym pamiętać, że dobór narzędzi selekcji ma także przełożenie na wizerunek naszej instytucji. Kandydaci przecież ubiegają się o pracę także w naborach do sektora prywatnego, gdzie selekcja zazwyczaj prowadzona jest dużo bardziej profesjonalnie. Porównanie ich doświadczenia z tym, co zobaczą w urzędach jest także czynnikiem dla tego wizerunku istotnym.

Musimy mieć świadomość, iż niekiedy podczas naborów widać aż zbyt dużo. Wielokrotnie słyszałem opowieści o niezainteresowanej kandydatem komisji, prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną „od niechcenia”. Było to oczywiście tłumaczone jako jednoznaczny dowód „ustawienia naboru”. Dość jednoznaczne wnioski można wysnuć z historii, o której słyszałem. Kierownik działu kadr, który jako członek komisji wprowadził jedną z kandydatek do sali, gdzie czekali inni kandydaci. Niestety, takich organizacyjnych wpadek kandydaci potrafią wymienić sporo. Podczas procesu naboru są oni w stresie, a stres wyostrza zmysły, percepcję i szczególnie uwrażliwia na pewne zachowania. Pamiętajmy, że czy ktoś został zatrudniony czy też nie, to po powrocie do rodziny i znajomych będzie opowiadał, jak wygląda instytucja oraz jak zachowały się osoby prowadzące nabór, kiedy on starał się o pracę. To wszystko będzie wpływało na wizerunek naszych instytucji, a przez to i na wizerunek całej administracji publicznej.

Tajemnice wokół zasad naboru, wyników, pensji

Ostatnim wątkiem, który pragnę poruszyć jest kwestia dostępu do informacji przed, w trakcie i po zakończeniu naboru. Wiele problemów bierze się także z niedoinformowania kandydatów lub zbyt późnego upubliczniania poszczególnych informacji przez instytucje publiczne, co może rodzić kolejne spekulacje.

Rzadko zdarza się, aby w ogłoszeniu został zamieszczony rzetelny i wyczerpujący opis metod selekcji oraz zasad całego naboru w danym urzędzie. Nadal jedynie niektóre instytucje realizowane u siebie zasady naboru mają udostępnione w BIP lub na stronie internetowej. Nie mam tu na myśli ogólnych zasad naboru do służby cywilnej wynikających z ustawy, ale techniczne konkrety obowiązujące w konkretnym urzędzie.

Lista kandydatów, którzy spełnili wymogi formalne w wielu instytucjach pojawiają się w czasie odległym od upływu terminu, w którym można było składać dokumenty. Znane są przypadki kandydatów oczekujących na informację ponad dwa miesiące, co z całą pewnością jest niedopuszczalne. Zdarza się, że po upublicznieniu informacji o zakwalifikowaniu do następnego etapu, do którego dochodzi po tak długim czasie, kandydaci dowiadują się, że ten kolejny etap jest już w dniu następnym (lub np. pojutrze). Podobnie jest z publikacją wyników poszczególnych etapów selekcji. Często są one publikowane w dużym odstępie czasu od momentu, w którym nastąpiło sprawdzenie kompetencji kandydatów.

Wszystko to wzięte razem w połączeniu z takimi sytuacjami, jak nieudzielanie informacji o wysokości zarobków na obsadzanym stanowisku, a także brak choćby telefonicznej informacji o sposobach rekrutacji oraz publikowanie ostatecznych wyników z banalnym i sztampowym uzasadnieniem dokonanego wyboru, tworzy atmosferę braku profesjonalizmu i niestety poczucie, że „na pewno wszystkie nabory w administracji publicznej są nieuczciwe”.

Czy jest na to jakieś antidotum?

Zapewne wszyscy się zgodzimy ze stwierdzeniem, że opisane wyżej praktyki nie powinny mieć miejsca. Administracja traci podwójnie, tj. przyjmując źle dobranych kandydatów i jednocześnie godząc w swój wizerunek. Sytuacji tej nie zmienia fakt, że są także w Polsce urzędy, które nabory robią profesjonalnie, bowiem profesjonalizm w tym zakresie musi mieć charakter powszechny, a nie incydentalny.

O ile w dużych urzędach, dysponujących szeroką kadrą osób przygotowanych do zarządzania zasobami ludzkimi, o brak profesjonalizmu przy naborach można mieć pretensje do decydentów, o tyle w małych urzędach trudno mieć do kogoś pretensje za taki stan rzeczy. Jeśli w jakiejś małej instytucji jest tylko jedna osoba zajmująca się kadrami i wykonująca przy tym jeszcze szereg innych czynności, to trudno jej zarzucać, że nie zna zasad oraz profesjonalnych narzędzie prowadzenia naboru. Nie oznacza to jednak, że taki stan rzeczy należy akceptować.

W mojej ocenie istnieją dwa wyjścia. Pierwsze z nich polega na nauczeniu wszystkich „kadrowców”, także tych w najmniejszym nawet urzędzie, kompetentnego prowadzenia naborów oraz przekonanie ich, że warto to robić. Drugie wyjście polega na przeniesieniu zadań w zakresie prowadzenia naborów z urzędów do zespołów ekspertów zajmujących się tym zagadnieniem profesjonalnie. Status i usytuowanie w strukturze administracji takich zespołów jest kwestią do dyskusji. Wydaje się, że możliwe są tu różne warianty, np. lokalizacja w ministerstwie zespołu, który prowadziłby nabory zgodnie z potrzebami zgłaszanymi przez jednostki podległe temu ministerstwu. Inne rozwiązanie, to ulokowanie takiego zespołu przy wojewodzie, tak by on prowadził nabory w odpowiedzi na zapotrzebowanie wszystkich urzędów wchodzących w skład służby cywilnej na terenie danego województwa. Jeszcze inne rozwiązanie to prowadzenie naborów przez instytucję nadzorującą w urzędach podlegających nadzorowi, np. izba skarbowa robi nabory do wszystkich nadzorowanych przez siebie urzędów skarbowych. Oczywiście, w każdym z tych przypadków kluczem do sukcesu będzie zbudowanie odpowiednio dobranego zespołu fachowców od naborów, którzy będą stanowili nową jakość w tym zakresie, a więc nie będą tylko kolejnymi urzędnikami, którzy postawią jedynie na testy wiedzy. Lepsi fachowcy to lepsze efekty naborów. Zadaniem tych zespołów/osób byłoby poszukiwanie oraz opracowywanie własnych jak najbardziej wydajnych narzędzi selekcji, uzgadnianie z szefami instytucji oczekiwań wobec poszukiwanych pracowników, tzn. kogo im potrzeba i jakimi kompetencjami powinien się oznaczać idealny kandydat oraz oczywiście przeprowadzanie w sposób w pełni profesjonalny naborów od przygotowania ogłoszenia począwszy na wskazaniu najlepszego kandydata i udzieleniu informacji zwrotnej skończywszy. W wyniku takiego naboru, zespół mógłby np. zaproponować kierownikowi urzędu trzech najlepszych kandydatów, z których ten wybrałby tego, którego chciałby zatrudnić.

Oczywiście, realizacja powyższego pomysłu wymagałby sporych zmian w przepisach, ale z pewnością pozwoliłaby rozwiązać wiele obecnych problemów. Po pierwsze, nabory mogłyby być prowadzone o wiele bardziej profesjonalnie, w wyniku czego do pracy w administracji trafialiby naprawdę najlepsi kandydaci. Po drugie, dzięki temu byłaby szansa na zbudowanie lepszego wizerunku instytucji publicznych, bo przecież zdecydowanie zmniejszyłaby się liczba błędów, o których już wspomniałem w powyższym artykule. Po trzecie wreszcie, spadłoby również zagrożenie nepotyzmem, a co zapewne wpłynęłoby także na zminimalizowanie postrzegania naborów, jako nieuczciwych.

Oczywiście, może się wydawać nie do końca celowym tworzenie takich zespołów, w sytuacji, kiedy naborów jest niewiele. Jestem jednak przekonany o celowości takie rozwiązania, zwłaszcza, że nabory nie muszą być ich jedynym zadaniem. Coraz częściej rozważane jest przesuwanie pewnych zadań poza urząd. Również coraz częściej następuje koncentrowanie pewnych zadań, ponieważ ich rozdrobnienie nie służy jakości ich realizacji. Powyższy pomysł być może w obecnej chwili wydaje się jeszcze zbyt abstrakcyjny, ale mam nadzieję, że w niedługim czasie takie rozwiązanie znajdzie swoich zwolenników i przynajmniej zostanie poddane gruntownej dyskusji.

Artykuł został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia. Vol. 2” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek, Agnieszki Filak i Kamila Mroczki i wydanej nakładem Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Warszawskiego

Radosław Hancewicz

System opisów i wartościowania stanowisk pracy budzi w administracji publicznej spore emocje. W służbie cywilnej jest obecny od 2007 roku, w sądach wdrażany jest obecnie, choć z różną dynamiką, a w administracji samorządowej wszystko zależy od lokalnych włodarzy, którzy mają w tym zakresie swobodę i z których niektórzy decydują się na jego stosowanie. Dlaczego jest tak, że jedni narzekają na obowiązek jego wprowadzenia i stosowania, a inni robią to z własnej, niczym nie przymuszonej woli? I czy z tego systemu można mieć w urzędzie korzyści czy może jest on z góry skazany na porażkę?

Wielu ludzi z administracji publicznej, których spotykam na moich szkoleniach, kiedy rozpoczynamy zajęcia, mówi źle o systemie opisów i wartościowania stanowisk pracy. Ze smutkiem wspólnie stwierdzamy, że w wielu instytucjach system wartościowania funkcjonuje jedynie na papierze. Zajmując się tym systemem od siedmiu lat, tylko w kilku instytucjach z którymi współpracowałem, widziałem jego poprawne wprowadzenie. Problemy, które dadzą się zidentyfikować w pozostałych urzędach są typowe i powtarzalne, dlatego uznałem, że odniesienie się do nich będzie najlepszym sposobem podsumowania siedmioletniego funkcjonowania tego rozwiązania w służbie cywilnej, a instytucjom, które dopiero go wdrażają lub zamierzają to zrobić, może ułatwić sprawę, bo przecież lepiej uczyć się na cudzych błędach.

Wielu nie wie po co to wszystko

Zacząć należy od jasnej odpowiedzi na pytanie: po co w ogóle jest wartościowanie stanowisk pracy? Mam bowiem wrażenie, że dla wielu ludzi w administracji publicznej nadal nie jest to jasne. Założeniem systemu było wprowadzenie nowej logiki w myśleniu o systemie wynagrodzeń zasadniczych i zbudowanie podwalin pod ewolucyjne reformowanie tego systemu. Nowa logika miała polegać na płaceniu większych pieniędzy za wykonywanie zadań bardziej złożonych, a mniejszych za zadania prostsze. Dziś w wielu instytucjach wysokość wynagrodzeń zasadniczych dużej części pracowników nadal nie zależy bowiem od tego czym się zajmują i jak złożone wykonują zadania (jak nakazywałaby fundamentalna logika), ale od tego ile lat w tej instytucji pracują, ile objęło ich przez ten czas podwyżek, a często przede wszystkim od tego, na ile obrotnego mają bezpośredniego przełożonego i jaka jest jego aktywność w walce o podwyżki dla swoich podwładnych.

Taki system jest jednym z ważniejszych czynników wpływających demotywująco na pracowników, którzy nie widzą sensu w „dawaniu z siebie więcej”, ponieważ jak mówią „swoje trzeba odpracować, żeby dojść do jakichś godnych zarobków, bo z całą pewnością nie zależą one od tego jak trudne zadania realizuję”. System wynagrodzeń, który nie uwzględnia złożoności pracy, a jedynie liczbę przepracowanych lat, to system który wypycha najlepszych pracowników z urzędów. Pół biedy jeżeli przemieszczają się oni do innych instytucji publicznych, bo globalnie administracja na tym nie traci (traci konkretny urząd i jego szef), ale gorzej, że pracownicy wypychani przez ten czynnik są zazwyczaj najbardziej atrakcyjni dla sektora komercyjnego. Sam znam kilka osób, które odeszły z pracy w swoich urzędach, nie z powodu wysokości zarobków, ale z poczucia rażącego braku obiektywizmu systemu wynagrodzeń. Godzili się na zarobki jakie są w administracji, bo byli świadomi co dostają w zamian (większą stabilizację, przewidywalność, możliwość łączenia życia zawodowego z rodzinnym itd.), ale nie mogli już patrzeć jak ich wynagrodzenie jest np. o 40 proc. mniejsze od tego, które otrzymuje kolega zajmujący się od dawna zadaniami, które wymagają od niego o połowę mniej wysiłku i wiążą się z nieporównanie mniejszą odpowiedzialnością.

Przeciwnicy tego poglądu powiedzą, że to tylko pół prawdy ponieważ najlepsi zazwyczaj uciekają ponieważ administracja nie może im zagwarantować godnych zarobków, a firmy komercyjne mogą zaproponować lepsze pieniądze. Po pierwsze, zawsze fascynuje mnie rozmowa o tzw. godnych zarobkach. Gdzie jest granica od której możemy stwierdzić, że zarabiamy godnie, a poniżej jakiej granicy nasze zarobki są małe? Czy ktoś z Państwa jest w stanie taką granicę, na którą się wszyscy zgodzimy, zaproponować? Oczywiście nie, bo nie ma czegoś takiego, jak zarabiać dużo albo mało. Wszystko jest kwestią punktu odniesienia. Osoba z bogatego domu, zarabiając 13.000 zł powie, że jej to ledwie wystarcza, a inna zarabiając 2500 zł będzie w stanie z tej kwoty jeszcze sobie odłożyć. Wbrew temu co się powszechnie uważa, moim zdaniem to nie wysokość zarobków wpływa na motywację pracowników do pracy. Jak się każdy z nas rozejrzy, to zobaczy takich, którzy zarabiają naszym zdaniem dużo, a dają z siebie niewiele lub minimum, jak i takich, którzy naszym zdaniem zarabiają mało, a są mocno zmotywowani. Wielu nie dostrzega niewielkiego aczkolwiek ważnego niuansu, że wysokość wynagrodzenia w pierwszej kolejności wpływa na zadowolenie z pracy, a nie na motywację. Oczywiście zadowolenie z pracy może się niekiedy przekładać na motywację, ale automatyzmu nie ma, a oba pojęcia znaczą z całą pewnością co innego. W mojej ocenie silniejszy wpływ na motywację pracowników ma właśnie wspomniany już wyżej obiektywizm w podziale wynagrodzeń w odniesieniu do podziału zadań z ich złożonością, samodzielnością i odpowiedzialnością. A z tym, w szeroko rozumianej administracji publicznej zbyt dobrze nie jest.

Do zmiany tych niekorzystnych zjawisk ma służyć właśnie system wartościowania, który przy okazji jest narzędzie realizacji wymogów zawartych w art. 78 § 1 kodeksu pracy, w którym mowa o tym, że „wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu (…)”.

Wartościowanie jako utrwalacz tego co już jest

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Są one szczególnie silne w tych organizacjach, gdzie przez lata wszystkie stanowiska były traktowane bardzo podobnie, a zajmujący je pracownicy uważali się za równych sobie. Strach przed reakcją pracowników, w wielu instytucjach doprowadził do maksymalnego spłaszczenia hierarchii i to jeszcze w taki sposób, żeby wszyscy dostali jak najwięcej punktów. Opisywano i wartościowano tak, „żeby nikomu nie zrobić krzywdy”. Takie założenie już na starcie powoduje, że system staje się nieprzydatny. Do tego, na początku dochodziły jeszcze problemy z przyznawaniem jak najwyższych punktacji, żeby globalnie wszystkie stanowiska w instytucji miały jak najwyższą średnią, bo dzięki temu „lepiej wypadniemy, kiedy ktoś zacznie porównywać urzędy i na tej podstawie przyznawać dodatkowe środki” oraz problemy porównywania się z innymi, podobnymi urzędami. W niektórych urzędach z takiego myślenia nie zrezygnowano, mimo iż jako trenerzy wewnętrzni służby cywilnej szkolący z tych zagadnień w momencie ich wprowadzania, od samego początku przekonywaliśmy, że system wartościowania jest wewnętrznym narzędziem szefa każdego urzędu i będzie wykorzystywany jedynie do budowy wewnętrznej hierarchii każdego urzędu z osobna. Wielu, na wszelki wypadek nam nie uwierzyło.

Drugi podobny problem, to tworzenie opisów i późniejsze ich wartościowanie przez pryzmat osób, które są na nich dziś zatrudnione, a nie przez pryzmat faktycznej złożoności stanowiska. W wielu instytucjach tworzono opisy w taki sposób, że najpierw patrzono na osobę, która była na opisywanym stanowisku zatrudniona. Jeżeli osoba pracująca na opisywanym stanowisku pracy miała nadane stanowisko służbowe np. głównego specjalisty, to opis tworzony był w taki sposób, żeby zadania i wymogi były „godne” głównego specjalisty. I nie ważne, że zatrudniona tam osoba nie wykonywała ich na co dzień, albo w ogóle, bo takich zadań tam nie było. Z kolei inna osoba, która była referentem z automatu miała przypisywane zadania prostsze mimo, iż na co dzień robiła zadania bardzo złożone, a referentem była głównie dlatego, że została zatrudniona niedawno, a urząd miał zasadę przyznawania na starcie najniższego stanowiska służbowego. Nie ma w tym logiki, ale nie ma też realizacji podstawowej zasady opisywania i wartościowania stanowisk pracy tzn. bezosobowości tego procesu.

Opisywany problem miał mniejsze znaczenie jeśli stanowiska służbowe poszczególnych pracowników chociaż mniej więcej odpowiadały złożoności wykonywanych zadań. Z taką sytuacją stykam się niestety niezmiernie rzadko, a zasadą jest raczej, że stanowiska służbowe nadawane zgodnie z rozporządzeniem nijak się mają do faktycznie wykonywanych zadań, bo znowu w wielu przypadkach zależą bardziej od stażu pracy. Jeśli więc ktoś chciał w oparciu o te nazwy budować hierarchię to obawiam się, że także nic mu z tego logicznego nie wyszło. Zresztą za słuszny uznaję niegdysiejszy pomysł KPRM polegający na oderwaniu stanowisk służbowych od osób, a powiązanie ich z zadaniami. W praktyce wyglądałoby to tak, że wykonując zadania na stanowisk nr 1 gdzie przypisane są zadania skomplikowane, pracownik ma stanowisko np. głównego specjalisty, ale jeśli przestaje się sprawdzać i jest przeniesiony na stanowisko nr 2, gdzie zadania są prostsze, to zostaje np. inspektorem itd. Pomysł ten nie wszedł w życie, a z cała pewnością pozwoliłby uporządkować chaos panujący obecnie w tym zakresie. Nieraz słyszałem bowiem zdanie w style: „Proszę Pana, ja musze wszystkich opisać jednakowo żeby zostali tak samo zwartościowani, bo przecież wszyscy są głównymi specjalistami i do tego jeszcze każdy ma bogate doświadczenie ponieważ pracuje u nas już 25 lat”. Ten sposób myślenia to jedna z poważniejszych przyczyn niepowodzeń wartościowania jako systemu, bo wielu opisywało stanowiska tak, żeby po wartościowaniu nic się nie zmieniło.

Nie można sporządzić poprawnie wartościowania bez uczciwego opisania i przyporządkowania do poszczególnych stanowisk zadań, które są na nich wykonywane faktycznie, a nie hipotetycznie. To z kolei musi doprowadzić do zróżnicowania wartości stanowisk i powstania hierarchii stanowisk, która zburzy dotychczasowe dobre samopoczucie wielu osób, ale taka jest jej rola!

Brak woli wykorzystania wyników

Poprawnie sporządzona w wyniku wartościowania hierarchia stanowisk jest potrzebna co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, ma ona posłużyć do porównania, czy za najtrudniejsze zadania płacimy najwięcej, a za prostsze odpowiednio mniej czy może są tu anomalia opisane przeze mnie wyżej. Dokonuje się tego tworząc taryfikator dostosowany do realiów urzędu, w którym do poszczególnych grup zaszeregowania przyporządkowane zostają stanowiska z poszczególnych przedziałów punktowych. Cały czas pamiętajmy, że wszelkich operacji dokonujemy jedynie na wynagrodzeniu zasadniczym, ponieważ uwzględnianie w porównywaniu wynagrodzeń dodatku za wysługę lat czy innych dodatków, jest wbrew zasadom i logice. Mówiąc krótko, najważniejsze zadanie systemu wartościowania, to dać kierownictwu wiedzę dotyczącą tego, kto dziś w stosunku do wykonywanych przez siebie zadań zarabia rażąco za dużo, a kto rażąco za mało!

Wiedza o anomaliach powinna pchnąć kierownictwo urzędu do działań zmierzających do zmniejszania lub usuwania tych anomalii. Oczywiście usuwanie anomalii płacowych nie jest proste, bo rzadko miewamy dodatkowe wolne środki. A jeśli nic nie mamy do podziału, a chcemy zmieniać system na bardziej poprawny i obiektywny, to żeby komuś dać, komuś innemu trzeba zabrać. Brzmi nieprawdopodobnie? Tak, do momentu do którego nie uświadomimy sobie, że wypowiedzenie zmieniające jest narzędziem, które możemy wykorzystywać, a poprawnie sporządzony system opisów i wartościowania jest ważnym argumentem w sytuacji, kiedy przed sądem pracy trzeba wyjaśnić powody swojej decyzji. Ale to wersja „twardsza” dla odważniejszych. Dla mniej odważnych, jest wersja „miękka”, ale też poprawna – odpowiednie wykorzystywanie środków, jeśli się już pojawią, co się czasami zdarza, a często i tak jest zaprzepaszczane. W takich przypadkach anomalia są zmniejszane dłużej, ale działamy przynajmniej we właściwym kierunku.

Często słyszę, że określanie anomalii jest bez sensu, bo nie mamy pieniędzy, żeby szybko niwelować nieprawidłowości systemu wynagrodzeń. To samo stwierdzenie z niektórych ust słyszę od siedmiu lat. Gdyby w tych instytucjach siedem lat temu sporządzić opisy poprawnie i na ich podstawie poprawnie zwartościować stanowiska, to już blisko dekadę można byłoby w oparciu o nie, podejmować bardziej racjonalne decyzje finansowo-personalne. W każdej instytucji przez ten czas było chociaż kilka sytuacji, w których, w wyniku różnych zdarzeń (np. rotacji pracowników) pojawiły się wolne środki w funduszu płac. Pytanie: czy wykorzystano je po to, żeby system wynagrodzeń stawał się coraz bardziej obiektywny czy raczej utrwalano nimi dotychczasowe patologie. Niestety w wielu miejscach mieliśmy do czynienia z tą drugą sytuacją.

Kiedy w 2008 r. KPRM przekazała urzędom wchodzącym w skład służby cywilnej niewielkie co prawda, ale jednak środki na niwelowanie anomalii płacowych, to część urzędów wykorzystała je zgodnie z przeznaczeniem i uzupełniono wynagrodzenia tym, którzy mieli rażąco mało w stosunku do wykonywanych zadań, nie dając innym, którzy byli przepłacani. Ale tak mogły zrobić jedynie urzędy, które miały rzetelną analizę, której z kolei nie dało się zrobić bez wcześniejszego poprawnego opisania i zwartościowania stanowisk. Było jednak też sporo urzędów, które otrzymaną kwotę podzieliły i przyznały w równych wysokościach każdemu pracownikowi, utrwalając tym samym patologie płacowe występujące dotychczas. Tak było najwygodniej, bo nikt nie wszczynał awantur. Niestety to, że niedoceniani pracownicy, którzy zarabiali niesprawiedliwie mniej, otrzymali kolejny sygnał, że ich racje nie są ważne, już wielu osobom umknęło.

Usuwanie anomalii, jak łatwo sobie wyobrazić, nie jest zajęciem wdzięcznym, bo o ile zarabiający zbyt mało ucieszą się z takich działań, to zapewne osoby, które według analiz są przepłacane zrobią wszystko, żeby zdyskredytować system wartościowania, swoich kierowników, którzy opisywali stanowiska czy zespół wartościujący. Stąd wynika pokusa bierności tłumaczona różnymi naciąganymi argumentami. Okolicznością, która ułatwia w wielu urzędach brak działań w tym zakresie, jest sytuacja, w której urzędy mają obowiązek dokonania opisów i wartościowania stanowisk pracy, ale jeśli chodzi o wykorzystywanie jego wyników do racjonalizowania systemu wynagrodzeń to skończyło się jedynie na zaleceniach. W 2008 r. były już gotowe projekty kolejnych uzupełniających system rozporządzeń m.in. zmieniającego rozporządzenie w którym określone są stanowiska służbowe i widełki wynagrodzeń, niemniej nie weszły one w życie mimo pozytywnych opinii części ekspertów. Problemem jest więc to, że poprawne wprowadzenie systemu opisów i wartościowania jest wysiłkiem, który nie przyniesie pełnego poparcia załogi, wymaga podejmowania i komunikowania trudnych decyzji, a do tego nie jest twardym obowiązkiem. Łatwiej więc system dyskredytować, pokazując jako nieprzydatny.

Niewykorzystywanie możliwości awansowania jakie daje system

Poprawnie stworzona hierarchia i powiązanie z nią wysokości wynagrodzenia, tworzy przejrzystą ścieżkę awansu zawodowego i finansowego, czyli coś czego w wielu urzędach przez lata nie było, a czego wielu pracowników mocno pożąda. A nie było z powodów opisanych wyżej, ale także dlatego, że część pracowników dotychczasowy system popiera, bo na nim zyskuje. Jeżeli przez awans rozumiemy, nie przejście do trudniejszych zadań za wyższe pieniądze, ale otrzymanie dokumentu, że już nie jesteśmy inspektorem, tylko starszym inspektorem i wyższego uposażenia bez jakiejkolwiek zmiany zadań, to mamy sytuację, w której zdarzają się pracownicy z 20-letnim stażem pracy, wykonujący proste, techniczno-biurowe czynności, posiadający stanowisko głównego specjalisty, zarabiający więcej niż specjaliści, którzy w komórkach merytorycznych za swoje decyzje ponoszą ogromną odpowiedzialność. To kolejna patologia i brak logiki.

Nie odmawiam nikomu możliwości awansowania, ale nie można awansować przez całe życie robiąc cały czas to samo. Sekretarka także może awansować, ale zmieniając stanowisko na bardziej złożone na którym płacimy więcej, bo na rynku pracy jest mniej osób, które mogą tę pracę poprawnie wykonywać. Jedni mają łatwiejszą możliwość awansowania, jeśli są w strukturze urzędu stanowiska wyżej położone w hierarchii, które zajmują się podobna tematyką, tylko na bardziej złożonym poziomie. Inni niestety, żeby awansować muszą przejść do nowych rodzajowo zadań, bo nie ma stanowisk o zadaniach podobnych, które miałyby bardziej skomplikowane odmiany.

Z tym, że nie chodzi tu jedynie o świadomość samych pracowników, ale także o działanie samej instytucji, która na wolne stanowisko w pierwszej kolejności powinna poszukiwać chętnych (którzy się nadają) na stanowiskach będących w hierarchii niżej od stanowiska obsadzanego. Natomiast w praktyce często się zdarza, że takie atrakcyjne stanowisko jest obsadzane w drodze naboru zewnętrznego. Taki nabór sam w sobie nie jest niczym złym pod dwoma warunkami: w strukturze nie ma nikogo kto byłby tym stanowiskiem zainteresowany oraz zatrudniony z zewnątrz pracownik jest merytorycznie lepszy od tych, którzy pracują na stanowiskach prostszych.

W innej sytuacji oddziałujemy silnie demotywująco, ponieważ pracownicy cały czas twierdzą, że w urzędzie nie ma możliwości awansowania i nie rozumieją (i słusznie) dlaczego nowy pracownik dostał na starcie wyższe stanowisko (często z lepszym wynagrodzeniem), a oni muszą go uczyć wykonywania zadań. System wartościowania przy prawidłowym wdrożeniu jest jednym z niewielu narzędzi, które mają instytucje publiczne, żeby rozwiązać odwieczny problem z brakiem możliwości awansowania pracowników.

Chwiejne fundamenty systemu

Osobną kwestią są problemy mniej systemowe, a bardziej techniczne związane z samym wartościowaniem, a jeszcze wcześniej z dokonaniem opisów stanowisk pracy, w oparciu o które wartościowane jest dokonywane. Problemem w wielu urzędach jest brak spójności systemu opisów. Każdy kierownik sporządza je w odniesieniu do swoich stanowisk, a potem zostają one przekazane do wartościowania i wychodzi z tego jeden wielki dramat ponieważ każdy robi to po swojemu i nikt nad tym nie panuje. Bez przyjęcia wewnętrznego rozwiązania, które doprowadzi do spójności opisów, wartościowanie nie wyjdzie, a w wielu instytucjach po prostu uznaje się, że „szkoda na to czasu”. Przepuszczanie niezweryfikowanych opisów, w których na samym szczycie opisane są nobilitujące zadania, których się na danym stanowisku nie wykonuje lub robi bardzo rzadko, zawyżanie wymogów, które są zupełnie nieadekwatne do opisanych wcześniej zadań, brak weryfikacji faktycznej samodzielności, czy wymaganej inicjatywy – to tylko niektóre błędy rozbijające system opisów, które nie służą przecież tylko do wartościowania, ale żyją własnym życiem. Powinny być one przecież wykorzystywane zarówno przy ocenianiu pracowników, naborach, tworzeniu IPRZów itd. Dobrze sporządzone opisy to 80 proc. sukcesu jeśli chodzi o wartościowanie, a źle sporządzone, to 100 proc. gwarancja porażki na tym polu.

Wielu opisujących ma problemy ze zrozumieniem, że opisy są dokumentem zawierającym opis najważniejszych zadań i próbę określenia ich złożoności oraz wymaganych niezbędnych kompetencji. Narzekają, że pracownicy bardzo dużo pracują i dlatego muszą być wysoko zwartościowani. Tak, jakby system wartościowania był system do badania obciążenia pracą. Otóż nie jest! Narzekają, że stanowisko musi być wysoko zwartościowane, bo pracuje na nim świetny i zaangażowany pracownik. Tak jakby system wartościowania był systemem ocen pracowniczych. Otóż nie jest!

W dalszej części też można popełnić masę błędów i są one popełniane. Wartościowanie prowadzi często źle dobrany zespół, w którym występują podległości służbowe, sam proces wartościowania przypomina bardziej negocjacje pomiędzy „walczącymi stronami”, a nie wspólną pracę nad systemem, który będzie obiektywny dla całego urzędu, a wartościowanie konkretnego stanowiska odbywa się często w oderwaniu od wartościowań pozostałych podobnych stanowisk. Do tego dochodzi jeszcze brak aktualizowania opisów oraz ich wartościowania. Zdarzają się instytucje, które nie zrobiły tego od 2007 r. mimo iż były do tego przesłanki.

To klasyczne błędy, z których zaśmieją się przedstawiciele urzędów, które ich nie popełniły. Niestety osobiście opisanych sytuacji spotykam sporo. Mimo, iż od wprowadzenia wartościowania w służbie cywilnej minęło siedem lat, nadal jestem proszony o przeprowadzenie szkoleń z tego zakresu, i na wielu z nich okazuje się, że tak naprawdę większość rzeczy trzeba budować od początku. Przyczyną jest albo brak wiedzy na początku tego procesu albo ignorancja wykazana na starcie, którą można wytłumaczyć postawą, że „nie ma się co przykładać, bo to kolejna chwilowa moda”. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać do tego, o ile trudniej naprawić system źle działający, do którego uprzedzeni są już pracownicy, niż poprawnie wprowadzić coś od początku.

Dopóki, w imię zachowania powierzchownego spokoju w urzędzie, szefom instytucji będzie brakować odwagi kierowniczej do dokonania tych niezbędnych zmian i dopóki nie pochylą się oni na poważnie nad powyższymi wskazówkami w tym zakresie, dopóty w ich instytucjach system będzie jedynie na papierze, a pracownicy takiego urzędu będą rozpowszechniać pogląd, że wartościowanie to system zły i do niczego nie potrzebny.

W mojej ocenie to nie system jest zły. Przyczyną jego odrzucenia przez wiele osób jest niepoprawny sposób jego wprowadzenia oraz niepoprawne stosowanie. Oczywiście i w instytucjach gdzie działa prawidłowo ma on grono przeciwników, ale w takiej sytuacji najbardziej zagorzałymi oponentami wartościowania są osoby, które w wyniku jego prawidłowego wdrożenia tracą swoją nieobiektywnie lepszą pozycję w systemie wynagrodzeń. Ale czyż właśnie nie po to ten system wprowadzono?

Radosław Hancewicz

artykuł opublikowany w Przeglądzie Służby Cywilnej nr 5 (32) – wrzesień-październik 2014 r.

Oceny okresowe stają się coraz powszechniej używanym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Wraz z ich rozwojem uświadamiamy sobie jednak coraz więcej problemów w ich stosowaniu. Tych problemów jest wiele, ale kluczowym jest zadawane w wielu instytucjach pytanie: „po co je w ogóle robimy?” albo „jeśli je już robimy, to co zrobić, żeby nie były one fikcją?”.

W służbie cywilnej oceny okresowe są powszechne od 2009 r. Dokonuje się ich co 24 miesiące w stosunku do wszystkich członków korpusu zatrudnionych na czas nieokreślony. W instytucjach publicznych poza służbą cywilną oceny okresowe są albo wynikiem jakichś szczegółowych uregulowań charakterystycznych dla danej gałęzi administracji, albo zostały wprowadzone decyzją szefa danej instytucji jako potrzebny element systemu zarządzania ludźmi.

Zostawmy jednak na razie oceniających, ponieważ o nich jeszcze będzie w tym tekście mowa, a zajmijmy się na razie samym procesem oceniania, o którym można powiedzieć, że dobrze, że jest, ale szkoda, że w wielu urzędach nie działa. A w zasadzie może należałoby napisać precyzyjniej, że działa, ale nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Proces oceniania jest bowiem znakomitym przy-kładem na zobrazowanie paradoksu, który dość często występuje w administracji. Wielu szefów instytucji, czytając te słowa, oburzy się lub stwierdzi, że przecież u nich w urzędzie wszystko w zakresie ocen odbywa się jak należy. Często słyszę, że „przecież mamy przepisy i instrukcje” lub nawet „że robimy wszystko zgodnie z przepisami”. Problem w tym, że czym innym jest posiadanie wdrożonej instrukcji (czy zewnętrznych przepisów regulujących jakieś postępowanie), czym innym poprawne i powtarzalne z niej korzystanie (co jest rzadsze), a jeszcze czym innym osiąganie celów postawionych przed danym procesem. Cóż z tego, że oceny okresowe przebiegły zgodnie z ustawą i rozporządzeniem i że cała dokumentacja jest z formalnego punktu widzenia sporządzona poprawnie, skoro w urzędzie powszechna jest opinia, że oceny są fikcją i niczemu nie służą? Takiej obserwacji powinno towarzyszyć pytanie: co więc zrobiliśmy źle? Szkoda, że zazwyczaj nie towarzyszy.

Powody fikcyjności procesu ocen, występującej w wielu instytucjach, można – w mojej ocenie – podzielić na dwie grupy. Pierwszą stanowią problemy leżące po stronie organizacji tego procesu, czyli de facto po stronie urzędu i jego kierownictwa, które powinno podjąć wszelkie możliwe działania, żeby procesowi oceniania nadać sens. Druga grupa to błędy popełniane przez samych oceniających, którzy z niewiedzy, braku odwagi kierowniczej, niechęci lub w wyniku warunków stworzonych im w urzędzie wypaczają oceny. W niniejszym tekście chcę krótko wskazać najważniejsze problemy w obu grupach, ale także przekonać, że oceny nie muszą być fikcją.

Ocena bez konsekwencji

Choć konieczność oceniania pracowników przez wielu bezpośrednich przełożonych traktowana jest jak zło konieczne, to sytuację, w której już tylko w nielicznych urzędach nie ocenia się pracowników, należy ocenić bardzo pozytywnie. Zresztą – pisząc prowokacyjnie – stosunek bezpośredniego przełożonego do oceniania pracowników można traktować jako papierek lakmusowy jego świadomości kierowniczej. Ocenianie jest bowiem jedną z form rozliczania, a ta z kolei jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych.

Pierwszy i zasadniczy powód traktowania ocen jako zbędnych i zabierających jedynie niepotrzebnie czas, i to zarówno przez ocenianych, jak i oceniających, to zwyczajny brak następstw oceny. Ludzie w urzędach, bardzo słusznie zresztą, pytają: „po co robimy znowu oceny, skoro już wcześniej je robiliśmy i nic się dla nikogo nie zmieniło w wyniku ich przeprowadzenia?”. W tym jest istota, ponieważ jeśli zdamy sobie sprawę z tego, że proces oceniania nie jest po to, żeby uzupełnić odpowiednie dokumenty i schować je do szafy z aktami osobowymi, ale m.in. po to, żeby ludzi zmotywować do pracy, to uświadomimy sobie, że brak następstw czyni ten proces bezcelowym, nawet jeśli się go przeprowadzi poprawnie w zakresie innych jego aspektów. Jeśli pracownicy, którzy naprawdę na to zasługują, nie otrzymają po przeprowadzeniu ocen odpowiedniego dowodu na to, że dostali „to co im się należało”, to nie uda nam się przekonać pozo-stałych pracowników, że oceny czemuś służą. I co ważne, we wcześniejszym zdaniu chodzi mi zarówno o pracowników, którzy zasłużyli, żeby być wyróżnionymi, np. otrzymać podwyżkę lub awans, jak i o tych, którzy zasłużyli na negatywną ocenę swojej pracy.

To, co piszę, nie oznacza, że połowa załogi ma dostać nagrodę w określonej postaci, a połowa negatywną ocenę. Oznacza to jedynie, że w skali każdego urzędu będzie z pewnością kilka osób (np. 2-3 proc. w skali instytucji) wybijających się znacznie powyżej oczekiwań oraz kilka osób, które obiektywnie patrząc, zasługują na ocenę negatywną (oczywiście nie chodzi o szukanie takich osób na siłę w każdej komórce organizacyjnej według jakiegoś, z góry ustalonego parytetu). Wszyscy po-zostali mogą nie dostrzec bezpośrednio na sobie następstw oceny okresowej, ponieważ spełniają oczekiwania pracodawcy, ale dostrzegą te następstwa na przykładach swoich kolegów, którzy następstwa odczuli bezpośrednio. Będzie to dla nich jasny sygnał, że za zwiększone starania można się znaleźć w grupie wyróżnionej, a za obniżenie jakości pracy można trafić do grona osób z oceną negatywną. W takim przypadku oceny nabierają sensu dla wszystkich pracowników.

Oczywiście wiele osób słusznie zada pytanie: skąd wziąć pieniądze na podwyżkę lub gdzie awansować, tłumacząc się przy tym, że nie zależy to przecież od bezpośredniego przełożonego, który oceni pracownika. Niektórzy dodadzą, że postarają się docenić wybijającego się pracownika przy najbliższej nagrodzie kwartalnej czy półrocznej. Zgoda, możliwość dania podwyżki zależy od kierownictwa instytucji, które powinno starać się tak gospodarować funduszem płac, żeby w ciągu roku mieć możliwość podwyższenia kilku osobom wynagrodzenia o choćby 100-300 zł. W instytucjach gdzie jest chociaż śladowa rotacja pracowników, pieniędzy tych można szukać w różnicy pomiędzy wynagrodzeniem pracownika, który odszedł, a tego, który został zatrudniony. Ponadto nie mówimy przecież o podwyżkach na dużą skalę, a o być może 2–3 proc. pracowników. Warto w tym miejscu podkreślić, że dawanie pracownikowi, który w ramach oceny okresowej dostał bardzo wysoką ocenę, wyższej nagrody np. w kwartale, który nastąpił po sporządzeniu ocen, to błąd w sztuce. Po pierwsze, jest to nieadekwatne do zasług, które były przecież wypracowywane przez 24 miesiące podlegające ocenie, po drugie, jednorazowa nagroda nie ma w odniesieniu do tego przypadku realnie motywującego wpływu, a po trzecie, ta nagroda kwartalna, jeśli już zostaje przyznana, to powinna dotyczyć ostatniego kwartału, który objęty jest już przecież rozpoczętą właśnie kolejną oceną okresową.

Jeśli zaś chodzi o awans, to oczywiście nie jest on możliwy w instytucjach, gdzie zawodowa droga pracownika ma tylko jeden kierunek – do góry. Jest to natomiast wykonalne w tych instytucjach, gdzie na poważnie dokonuje się oceny pracy pracowników i w jej wyniku zmienia się także miejsce pracy tych, którzy na wyżej zwartościowanych stanowiskach się nie sprawdzili. Kodeks pracy zawiera bowiem narzędzie pod nazwą wypowiedzenie zmieniające, o którym, jak mogłoby się zdawać, w wielu urzędach nigdy nie słyszano. Po drugie, jest jeszcze temat awansowania na stanowiska wyżej zwartościowane w sytuacji, gdy pojawi się na nich wakat. Wiele urzędów ogłasza w takich sytuacjach nabór zewnętrzny, a to oczywiście „świetny” pomysł na zaprzepaszczenie możliwości awansowania własnych pracowników.

Wracając jednak do początku tych rozważań, to o ile bezpośredni przełożeni mogą jeszcze próbować zrzucić odpowiedzialność na kierownictwo urzędu za brak możliwości stosowania następstw pozytywnych, to już brak stosowania następstw negatywnych, czyli negatywnej oceny, obciąża jedynie ich. Nikt bowiem oprócz nich nie jest w stanie wystawić oceny negatywnej podlegającemu im pracownikowi.

Czy rzeczywiście wszyscy urzędnicy są świetni?

Drugi problem, bardzo mocno powiązany z pierwszym, można ukazać, przywołując jedno pytanie, które często słyszę podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń z zakresu oceniania: „Ale co ja mam zrobić, skoro u mnie wszyscy są wybitni i znacznie przewyższają oczekiwania?”. Jak się łatwo domyślić, tym problemem jest powszechne zawyżanie ocen przez oceniających. Mogłoby się wydawać, że to problem związany z osobą oceniającego, a nie organizacją w urzędzie. I tak, i nie. Jeżeli to rzeczywiście oceniający zawyża ocenę, to możliwe jest to „dzięki” sposobowi myślenia i koordynowania procesu oceniania w urzędzie.

Oczywiście nie da się ocenami sterować ręcznie, ale to, jak one przebiegają w urzędzie, powinno być przedmiotem prac najwyższego kierownictwa, które powinno przede wszystkim starać się zadbać o odpowiedni stopień rozumienia pojęcia „na poziomie oczekiwań” oraz odchyleń od niego w każdą ze stron (za przykład biorę tu skalę ocen funkcjonującą w służbie cywilnej). To ocena „na poziomie oczekiwań” jest przynależna każdemu pracownikowi na starcie myślenia o jego pracy, a w procesie oceniania bezpośredni przełożony poszukuje argumentacji, która pozwoli mu przyznać ocenę wyższą lub niższą. Totalnym nieporozumieniem jest myślenie, że „skoro nie mam zastrzeżeń do pracownika, to należy mu się ocena powyżej oczekiwań”!

Prawidłowy rozkład procentowy ocen w instytucji to około 80-90 proc. ocen „na poziomie oczekiwań”, a pozostały odsetek podzielony pomiędzy oceny będące odchyleniami w jedną lub drugą stronę skali. Jeśli w urzędzie przeważają oceny „powyżej oczekiwań” i „znacznie powyżej oczekiwań”, można wnioskować, że wymagania stawiane pracownikom w tej instytucji są za niskie. Jeśli jest odwrotnie, obserwujemy przewagę ocen „poniżej oczekiwań” i „znacznie poniżej oczekiwań”, to można domniemywać, że wymagania są za wysokie. Natomiast z moich obserwacji wynika, że w wielu urzędach można zaobserwować niczym nieuzasadnioną dominację ocen „powyżej oczekiwań”. To o tyle ciekawe, że na co dzień kierownicy w wielu urzędach, także tych, o których mowa wyżej, powtarzalnie skarżą się na swoich pracowników, używając zdania-klucza: „Szefie, nie mam kim pracować”. A jak dochodzi do ocen okresowych, to wszyscy są oceniani  „powyżej oczekiwań”.

Inna, nie mniej fascynująca obserwacja: spoglądasz na oceny w danym urzędzie i okazuje się, że są same wysokie. Porównujesz wyniki podstawowej działalności tego urzędu z wynikami innych urzędów z tej gałęzi administracji i okazuje się, że urząd z pracownikami, którzy mają świetne oceny, jest na końcu stawki. Parafrazując trenera Kazimierza Górskiego, można by powiedzieć „świetny urząd, tylko nie ma wyników”. Ale że nie jestem złośliwcem, to tak nie powiem.

Czasami jednak zawyżanie ocen ma charakter świadomy. Ocena u niektórych kierowników bywa wyrazem litości i jest wystawiana „na zachętę” lub „żeby nie robić człowiekowi, który jest przecież naszym kolegą, problemów”. Względy humanitarne są bardzo piękne i wzniosłe, ale ktoś, kto się na nie powołuje, powinien pamiętać co najmniej o dwóch rzeczach.

Pierwsza to zjawisko, które polega na tym, że jeśli dziewięć ocen pracowników jest wystawionych obiektywnie (np. na poziomie oczekiwań), a jedna jest lekko zawyżona, np. „bo szkoda człowieka”, to nie mamy dziewięciu ocen sporządzonych prawidłowo, a jednej lekko zawyżonej. Te dziewięć było wystawionych prawidłowo, ale tylko do momentu wystawienia tej jednej zawyżonej. Po jej wystawieniu wszystkie są niepoprawne, ponieważ nieobiektywny jest ich stosunek względem siebie.

Drugą rzeczą jest przyjęcie na siebie konsekwencji własnej wielkoduszności w zakresie ocen. W praktyce pracownik, który zasługując na oceny negatywne, otrzymuje oceny co najmniej na „poziomie oczekiwań”, jest nieusuwalny. Taki kierownik zawsze będzie twierdził, że chociaż pracownik pracuje słabo, to nie można go zwolnić. W domyśle, nie można go zwolnić, bo pójdzie do sądu pracy i wygra, a sąd nam go przywróci do pracy. A dlaczego wygra? Między innymi dlatego, że będzie mógł się powołać na pozytywne oceny swojej pracy, które będą udokumentowane w jego aktach osobowych i które w kontrze do mało konkretnych powodów zwolnienia artykułowanych przez przełożonego, okażą się dowodem decydującym. Zaryzykowałbym twierdzenie, że jedną z podstawowych przyczyn stanu, w którym wiele urzędów przez lata nie może się rozstać z bardzo słabymi pracownikami, jest właśnie wielkoduszność wykazywana przy ocenie ich pracy dokonywanej czy to w formie ocen okresowych, czy innej, np. poprzez fakt przyznawania nagród kwartalnych.

Co z tą obiektywnością?

Jest jeszcze jeden powód świadomego zawyżania ocen okresowych, o którym nie wspomniałem wyżej. Wielu oceniających mówi: „Wystawiam swoim pracownikom wysokie oceny, bo wiem, że inni kierownicy robią to samo. Jeśli zacząłbym oceniać obiektywnie, to moi podwładni byliby w wyniku tego pokrzywdzeni w stosunku do innych wcale nie lepszych od nich pracowników z innych komórek”. Problem jest oczywiście szerszy, ponieważ dotyczy pytania: jak zagwarantować chociaż minimum obiektywizmu w systemach, gdzie tak jak w służbie cywilnej przyjęto rozwiązanie, że oceny dokonuje bezpośredni przełożony i nikt jej już wyżej nie zatwierdza.

Brak zagwarantowania „procedury jednego spojrzenia” na wszystkie oceny w praktyce prowadzi do bardzo poważnych zagrożeń. Nie posądzając już nawet bezpośrednich przełożonych dokonujących oceny o złą wolę, i z całym szacunkiem do nich, nie mogą być oni obiektywni z punktu widzenia całej instytucji, ponieważ ich systemem odniesienia są tylko nadzorowani przez nich pracownicy. Bez zagwarantowania jednolitego spojrzenia na wszystkich może się okazać, że obiektywnie lepiej pracujący pracownik u swojego kierownika otrzyma ocenę niższą (ponieważ kierownik porównuje go z lepszymi pracownikami w tej komórce) niż pracownik, który jest obiektywnie słabszy, ale pracuje u innego kierownika. Ten drugi podlega bowiem kierownikowi, dla którego punktem odniesienia są tylko pracownicy jego komórki, a oceniany pracownik jest wśród nich najlepszy. Zresztą podczas szkoleń omawia się bardzo wiele błędów w sztuce oceniania, które kierownik może popełnić zazwyczaj nieświadomie, a które deformują oceny w komórce organizacyjnej. Jeśli do tego dołożymy jeszcze inne ważne czynniki, tj. poważne lub niepoważne potraktowanie ocen przez poszczególnych kierowników, chęć koleżeńskiego podniesienia komuś oceny, chęć zaszkodzenia komuś, czy inne szkodliwe mechanizmy, to taki system nie dość, że nic nam nie przyniesie pozytywnego, to jeszcze skłóci całą załogę.

Zresztą, podobnie jak pisałem wyżej w odniesieniu do ocen w jednej komórce, tak i tu można odnieść się do ocen w całej instytucji. Jeżeli oceny wystawione przez dziewięciu kierowników są spójne, tzn. ich stosunek względem siebie jest poprawny, a jeden kierownik zawyży lub zaniży oceny swoich pracowników, to wszystkie oceny w instytucji nadają się do kosza. System ocen nie jest bowiem systemem, który można uznać za działający tylko w części. Albo działa w całości, albo w całości nie działa.

Oczywiście naiwnością jest wierzyć, że uda się osiągnąć stan pełnego obiektywizmu ocen w instytucji. Przecież proces oceny jest z gruntu rzeczy procesem subiektywnym. Można jednak podjąć pewne kroki, dzięki którym uda się zniwelować opisane wyżej negatywne zjawiska.

Co więc zrobić, żeby zapobiegać takim sytuacjom? Oczywiście nie zmienimy ustawowej zasady, że ocenia bezpośredni przełożony, niemniej kierujący urzędem może zrobić wiele w celu doprowadzenia do wymiany informacji pomiędzy wszystkimi, bez wyjątku, oceniającymi i przez to do „uspójnienia” ocen. Pomysły mogą być różne. Najprostszym i najbardziej oczywistym jest wprowadzenie zasady, że ocena proponowana przez bezpośredniego przełożonego musi jeszcze zostać skonsultowana z kierownikiem instytucji lub – w przypadku bardzo rozbudowanych instytucji – kierownikiem dużej, wyodrębnionej organizacyjnie części tej instytucji. Już sam fakt, że bezpośredni przełożony musi przekazać wyżej propozycję oceny, którą chce przyznać, i do tego ją umotywować, będzie miał z pewnością wpływ na poziom samodyscypliny w ocenianiu.

W mniejszych instytucjach, w których wszyscy oceniający mogą efektywnie dyskutować podczas jednej narady, można wprowadzić coś na wzór szkolnej rady pedagogicznej. Polegać ona może na tym, że wszyscy bezpośredni przełożeni, którzy będą oceniać, przychodzą na taką naradę z pro-pozycjami ocen swoich pracowników i prezentują je przed resztą zgromadzonych. W wyniku takiej narady, która często może mieć bardzo burzliwy przebieg, powinno dojść do wyeliminowania anomalii związanych z ocenami. Stać się tak jednak może pod warunkiem, że wspomniana narada nie przerodzi się w targ, na którym oceniający będą się posługiwać sformułowaniami typu: „pozwolę twojemu pracownikowi dać ocenę najwyższą, jeśli ty pozwolisz mi taką ocenę dać mojemu”, a raczej oparta będzie na poczuciu współodpowiedzialności wszystkich oceniających, którą można wyrazić słowami: „Co prawda oceniam ja, ale od tego jak to zrobię, zależy czy oceny będą miały sens dla całej naszej instytucji”. Oczywiście nie da się osiągnąć takiego stanu rzeczy bez dwóch elementów: zaangażowania dyrektora generalnego, który musi pokazać, że system ocen jest dla niego ważny, oraz bez porządnego przeszkolenia oceniających, którzy muszą zostać przekonani, że oceny można wykorzystać do podejmowania decyzji personalno-finansowych tylko wtedy, kiedy są zrobione po-prawnie w całej instytucji, a z kolei ta poprawność zależy tylko i wyłącznie od nich.

Kluczowa rola oceniających i ich kompetencji

Proces oceniania jest dla oceniających trudny ze względów zarówno psychologicznych, jak i organizacyjnych. Jakiekolwiek trudności byśmy jednak wymieniali, to żadna z nich nie może być powodem rezygnacji z profesjonalnego przeprowadzenia oceny pracowników. Do tego jednak, żeby zrobić to poprawnie, trzeba mieć zarówno odpowiednie nastawienie, jak i pewne kompetencje, o czym będzie mowa poniżej.

W administracji publicznej spotkałem wielu kierowników różnych szczebli, którzy twierdzili, że ocenianie pracowników nie ma sensu. Podawali różne powody takiego przekonania, ale ja jestem przekonany, że głównym problemem tych kierowników jest to, że oni sami, już u podstaw, poprzez swoją postawę sprawiają, że proces oceniania wypada w ich urzędach nieefektywnie. Jak pracownicy mają traktować oceny poważnie, skoro dyskredytuje je już na samym początku ich przełożony? Ocenianie nie jest tylko drogą do nagrody albo kary. Pełni wiele innych funkcji. Nie ma jednak szans na ich realizację, kiedy sam oceniający ośmiesza czy obniża prestiż tego procesu.

Oczywiście najbardziej namacalnym przejawem tego ośmieszania jest komunikowanie o tym, że ocenianie nie ma sensu. Widać to także pośrednio w innych zachowaniach związanych z ocenami, które to zachowania są przez pracowników jasno odczytywane, nawet jeśli kierownik nie krytykuje wprost samego procesu oceniania. Najlepszym przykładem takiego zachowania jest tzw. samo-ocena, w ramach której oceniający nakazuje swoim pracownikom zaproponowanie przez nich własnych ocen, a sam się potem do tych propozycji odnosi. Osobiście uważam, że samoocena jest dopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najważniejszych zasług, które oceniany pracownik dostarcza na wyraźną prośbę swojego przełożonego, a które ten bierze pod uwagę podczas dokonywania oceny. Inne formy to nieprofesjonalne zrzeczenie się części funkcji kierowniczej i to akurat w tym zakresie, w jakim zrobić tego nie można.

Kolejne problemy występują w samej technice oceniania. Istotą oceny jest przecież rozmowa, a wielu bezpośrednich przełożonych sprowadza ocenianie (zresztą następujący wcześniej wybór kryteriów także) do przedłożenia ocenianemu pracownikowi formularza do podpisu. Oczywiście wielu oceniających twierdzi, że nie ma czasu na rozmowy, ale myślę, że powody braku tych rozmów są o wiele głębsze. Po pierwsze, wielu kierowników nie potrafi komunikować negatywnych informacji i bardzo się boi, że nie poradzi sobie z tym emocjonalnie. Po drugie, wielu kierowników uważa, że skoro nie mają nic negatywnego do zakomunikowania pracownikowi, to rozmowa, a w zasadzie nawet ocena, staje się niepotrzebna. Ocenę utożsamiają jedynie z przekazywaniem negatywnych informacji, co przecież jest błędem. Jej funkcja stabilizująca, tzn. mówienie ludziom o tym co robią dobrze jest równie ważna jak funkcja korygująca, czyli mówienie ludziom co powinni w swoim zachowaniu zmienić. Nie bez powodu urzędnicy wśród demotywatorów wymieniają najczęściej brak pozytywnej informacji zwrotnej. Po trzecie – chyba najbardziej banalne, ale i najbardziej groźne – wielu kierowników po prostu nie jest w stanie ocenić pracy podwładnych. Nie mają im co powiedzieć, bo nie wiedzą, do czego się odnieść. Mówią lub piszą banalne, okrągłe zdania, na bazie których ocena musi wyjść wysoka. Wszystko to bierze swój początek dużo wcześniej,
tj. na etapie określania oczekiwań swoim pracownikom. Po prostu wielu kierowników działa reaktywnie i w ogóle nie odróżnia celów od zadań, nie wyznacza pracownikom ilościowych lub jakościowych celów do osiągnięcia. Skoro tego nie robią, to nie mają także do czego się odnieść podczas rozliczania. Proces zarządzanie można przecież opisać na bazie okręgu, gdzie zaczynamy od planowania i wyznaczania celów, a kończymy rozliczaniem (którego formą jest ocena okresowa). Jeśli nie ma etapu pierwszego, trudno żeby mógł być racjonalnie przeprowadzony etap piąty.

To m.in. z powyższego bierze się uśrednianie i uogólnianie ocen. Jeśli nie mam konkretów, to napiszę ogólnie. Jak ma być ogólnie, to musi być co najmniej zadowalająco, bo jak napiszę, że nie jestem zadowolony z pracy pracownika, ale zrobię to ogólnie, to pracownik przyjdzie i poprosi o konkrety. Zazwyczaj nie będzie o nie prosił, jeśli ocena będzie wysoka. I mamy zamknięte koło jałowej oceny.

Jeśli na to nałożymy jeszcze kolejne błędy, tj. wybieranie kryteriów nieadekwatnych dla ocenianego stanowiska, zawężanie do minimum liczby kryteriów poddawanych ocenie, żeby „mniej się napracować przy ocenie”, żonglowanie kryteriami oceny podczas gdy zadania cały czas pozostają te same, błąd ostatniego wrażenia polegający na tym, że oceniający zaczyna się zajmować oceną w chwili gdy kadrowa dostarczy na jego biurko formularze oceny zamiast robić to systematycznie przez cały okres podlegający ocenie, albo błąd hierarchii, w ramach którego przełożony pilnuje, żeby pracownik nie dostał wyższej oceny okresowej niż on sam, to mamy pełen obraz przyczyn fikcyjności procesu oceniania w wielu instytucjach.

Uważam jednak, że przy odrobinie dobrej woli i sensownie ukierunkowanych działaniach ta fikcyjność mogłaby ustąpić miejsca profesjonalizmowi. W powyższym tekście nie ma bowiem żadnych problemów, których rozwiązanie byłoby poza zasięgiem poszczególnych urzędów. Tym bardziej, że pomoc idzie także z zewnątrz. KPRM przygotował nie-dawno projekt nowego rozporządzenia w sprawie ocen okresowych, które od obowiązującego różni się m.in. tym, że zawiera tabele z opisami poziomów wypełniania oczekiwań w poszczególnych kryteriach. Dostajemy więc do ręki coś, czego brak był podnoszony przez wielu oceniających i co bardzo pomoże przy ocenianiu. Przygotowanie tego dokumentu to była tytaniczna praca. Ciekaw jestem, czy nie pójdzie na marne, a na marne pójdzie wszędzie tam, gdzie nie rozwiąże się uprzednio problemów opisanych w powyższym tekście.

Radosław Hancewicz

Wśród pięciu podstawowych funkcji kierowniczych umiejętność motywowania uważam za najważniejszą. Jeśli osoba pełniąca funkcje kierownicze nie potrafi motywować, to albo wszystko robi sama, albo zadania są przez jej podwładnych wykonywane wolniej i gorzej niż mogłyby być. Niestety, w administracji publicznej zbyt często słyszy się pytanie: „Jak mam motywować, skoro nie mam dodatkowych pieniędzy?”. To pytanie może świadczyć o niewiedzy czym jest proces motywowania.

O ile o sukcesie szeregowych pracowników decyduje przede wszystkim ich wiedza merytoryczna, to w przypadku kierowników, których głównym zadaniem jest jak najbardziej efektywne zarządzanie podwładnymi, motywowanie to główna kompetencja, bez której nie da się osiągnąć sukcesu i maksymalizować efektów. Nie wystarczy mieć świetnych fachowców, bo jeśli brakuje im motywacji, a ich przełożony nie potrafi jej wzbudzić, to są mało produktywni. Z kolei, kierownik, który ma słabszych pracowników, ale więcej zdolności w zakresie motywowania, ma szanse na dużo lepsze efekty. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że umiejętność motywowania jest istotą pracy szefa. I dla-tego tak przykro jest słyszeć wspomniane wcześniej pytanie, które najczęściej połączone jest z kolejnym, zadanym w tonie ironicznym: „Rozumiem, że mam motywować bez środków finansowych, tzn. poklepać po ramieniu i wydrukować dyplom z podziękowaniem, a wtedy ludzie będą zmotywowani?”. Tymczasem oba te pytania są papierkiem lakmusowym, który pozwala ujawnić tych, którym przy-dałaby się głębsza refleksja nad pojęciem motywacji. Mam nadzieję, że niniejszy artykuł będzie w tym pomocny.

Tak wiele można zrobić bez pieniędzy

Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest dowodem na złe rozumienie samego pojęcia, bo odpowiedzią na takie pytanie może być pytanie inne: „Czy po ostatniej nagrodzie kwartalnej przyszedłeś do pracy i wykazywałeś przez dłuższy czas większe zaangażowanie w nią oraz uzyskiwałeś lepsze efekty?”. Kiedy zadaję to pytanie na szkoleniach, prawie zawsze na sali zalega cisza. Dzieje się tak dlatego, że motywowanie to nie jest po prostu dawanie pieniędzy. Motywowanie to stosowanie bodźców (motywatorów) o bardzo zróżnicowanym charakterze, które powodują, że motywowany pracownik wykazuje stale lub chociaż bezpośrednio po ich zastosowaniu wzmożony wysiłek w pracy i uzyskuje dzięki temu lepsze efekty. W instytucjach publicznych taki proces występuje rzadko, a jeszcze rzadziej jest związany z dodatkowymi pieniędzmi. Dodatkowe pieniądze w administracji publicznej przecież bywają, chociażby przy okazji nagród kwartalnych lub półrocznych. Problem polega na tym, że w przeważającej większości instytucji publicznych sposób dzielenia i dawania dodatkowych pieniędzy demotywuje, a przy okazji mało którzy kierownicy uświadamiają sobie, że nieumiejętne danie pieniędzy jest jednym z głównych demotywatorów.

W mojej ocenie to właśnie demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które dzisiaj negatywnie oddziałują na pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę, bardzo często pytam uczestników, którymi są urzędnicy różnego szczebla, o to, co ich demotywuje, czyli sprawia, że „chce im się mniej niż mogłoby się chcieć, gdyby te czynniki nie wystąpiły”. Poniższe, wskazywane przez nich demotywatory uszeregowane zostały od najczęściej wymienianych:

• brak pozytywnej informacji zwrotnej, brak docenienia, brak pochwał, tylko krytyka;
• brak obiektywizmu szefa, nierówny podział zadań, niesprawiedliwy podział nagród, faworyzowanie, nierówność pracowników;
• brak zaufania;
• zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków;
• brak decyzyjności, wstrzymywanie spraw;
• zła atmosfera w pracy;
• brak przepływu informacji lub brak komunikacji;
• brak dostępności szefa;
• „kradzież sukcesów”;
• ograniczanie inicjatywy;
• „dzielenie włosa na czworo”,
• zachowania szefa choleryka, agresja;
• brak celu działań i nieukazywanie celu wprowadzanych zmian;
• brak konsekwencji, ciągłe zmiany decyzji;
• brak warunków i zasobów;
• brak otwartości, lekceważenie pomysłów pracowników;
• ograniczanie, brak samodzielności;
• brak partnerstwa;
• brak systemu motywacyjnego lub niewłaściwy (niejasny, sprzeczny, niedopasowany do potrzeb) system motywacyjny;
• brak wsparcia;
• ciągłe zmiany organizacyjne;
• kumoterstwo;
• argumentacja „nie, bo nie”;
• wymagania nieadekwatne do możliwości, zbyt niskie lub zbyt wysokie; zadania poniżej kompetencji, źle dobrane zadania;
• niekompetencja szefa;
• niekonstruktywna krytyka;
• niskie zarobki;
• presja czasu;
• rutyna;
• brak zainteresowania i zaangażowania szefa;
• złośliwość, czepianie się dla zasady;
• zły nadzór, zbyt słaba lub nadmierna kontrola;
• bagatelizowanie problemów;
• brak kultury osobistej, brak szacunku do ludzi;
• brak możliwości awansu;
• naciski;
• podważanie decyzji pracownika przez jego szefa;
• postawa kolegów.

Proszę zwrócić uwagę, jak wiele wymienionych wyżej demotywatorów wynika z postaw, zachowań czy sposobu działania bezpośredniego przełożonego. W zestawieniu pojawia się wiele elementów związanych z brakiem szacunku do ludzi, brakiem lub słabą z nimi komunikacją albo złą organizacją pracy.

To właśnie tu należy szukać pierwszych narzędzi motywowania, bo skoro wymienione na liście czynniki demotywują, to – zgodnie z zasadami logicznego rozumowania – ich likwidacja poprzez zmianę postaw i zachowań kierownika zwiększa motywację pracowników. Walka z demotywatorami to w mojej ocenie podstawowe narzędzie motywowania pracowników, które ma tę zaletę, że może być zastosowane bez dodatkowych pieniędzy. Zresztą jest ono podstawą także w sytuacji, kiedy pieniądze bywają, bo przecież rozdanie pieniędzy zdemotywowanym pracownikom niczego w zakresie ich zaangażowania nie zmieni. Cóż bowiem z tego, że ktoś ma pieniądze do podzielenia między pracowników, jeśli na co dzień blokuje informacje, nie ma do ludzi zaufania i cechuje go brak kultury osobistej? Pracownicy dostaną pieniądze i uznają, że są one należną im rekompensatą za „ciężkie warunki pracy”. Żeby system nagród (zachęt) zaczął przynosić skutki, najpierw musimy osiągnąć stosunkowo niski poziom demotywacji. Dlatego motywowanie swoich pracowników zacznij od likwidowania sytuacji wymienionych na powyższej liście. Dopiero potem myśl o narzędziach zachęty, wśród których mogą być także pieniądze.

Demotywacyjna siła pieniędzy

Drugim krokiem jest poznanie zasad prawidłowego motywowania pieniężnego. Każdy pracownik chętnie przyjmie podwyżkę lub nagrodę, bo kto nie chciałby otrzymać pieniędzy. W administracji możliwości motywowania przy użyciu dodatkowych środków są jednak bardzo ograniczone lub w wielu miejscach przez długi czas niedostępne. Z pewnością jest to problem, niemniej jeszcze większym problemem jawi mi się sytuacja, w której pieniądze, jeśli już się pojawiają, służą nie do motywowania, ale raczej do dalszego demotywowania pracowników. Bo pieniądze nie zawsze motywują, wbrew temu co myśli wielu szefów. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być dawane w odpowiedni sposób. Czy gdyby Państwo dostali dziś na każdego swojego pracownika po 500 zł podwyżki, którą następnie przyznaliby im Państwo w tej wysokości, to czy po otrzymaniu takiej podwyżki ci ludzie długo pracowaliby z większym zaangażowaniem niż dotychczas? Najczęstszą odpowiedzią, którą słyszę na tak zadane pytanie, jest odpowiedź przecząca. A przecież w procesie motywowania chodzi właśnie o to, żeby pracownik przez jakiś czas po otrzymaniu bodźca motywacyjnego bardziej się starał i uzyskiwał lepsze efekty. Czyli coś tu nie gra.

Niektórzy podnoszą, że to dlatego, że pieniądze pojawiają się rzadko. Uważają, że idealnie byłoby stworzyć coś na kształt taryfikatora, w którym za dodatkową aktywność i lepsze wyniki byłyby konkretne, z góry określone bonusy. Ale czy nagradzając za każde zadanie dodatkowymi pieniędzmi, doprowadzilibyśmy do sytuacji, w której każde kolejne zadanie ci ludzie robią coraz lepiej? Wątpię. Urząd to nie hurtownia cukierków, gdzie za sprzedaną ich tonę można dać 10 proc. prowizji, a za dwie tony 15 proc. Czy przypadkiem, w sytuacji stworzenia takiego taryfikatora, nie wystąpiłaby sytuacja, w której ludzie przyzwyczailiby się, że dostają dodatkowe pieniądze tylko za dodatkowe zadania i nie zaczęliby wyrywać ich sobie z rąk? Czy gdyby pieniędzy raptem zabrakło, nie stwierdziliby, że nie wykonają tego zadania, bo nie będą pracować za darmo? Uważam, że tak by właśnie było i dlatego to nie byłby system motywacyjny, a system transakcyjny, oparty na zasadzie „jak są dodatkowe pieniądze, to pracujemy, a jak ich nie ma, to nie pracujemy”.

Motywowanie jest czymś innym niż płacenie za podjęcie kolejnych wysiłków czy przekonywanie pieniędzmi do tego. Pieniądze są jedynie narzędziem, które można wykorzystać w motywowaniu. Tymczasem mało kto zna sześć podstawowych zasad prawidłowego motywowania pieniężnego. Dopiero ich łączne zastosowanie stwarza szansę, że pieniądze zmotywują.

1. Zasada ograniczonej dostępności. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych wybranych, którzy na nie zasłużyli według jakichś obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”. Pragnę przy-pomnieć, że za „dobrą pracę” należy się wynagrodzenie zasadnicze, a nagrody albo podwyżki powinny być dla tych, którzy zrobili coś więcej. Kiedy pieniądze są przyznawane wszystkim, przestają pełnić rolę narzędzia motywacyjnego, a stają się czymś, co pracownik traktuje jako „należny mu bez dodatkowego wysiłku dodatek do wynagrodzenia”. I nie zgodzę się z tymi, którzy w tym miejscu powiedzą, że ich pracownicy mają rutynową pracę i nie są w stanie zrobić „czegoś więcej”. Są, tylko trzeba umieć wyznaczyć im cele inne niż przychodzenie do pracy i „wykonywanie zadań zgodnie z ustawą najlepiej jak potrafią”. Ale to już temat na oddzielny tekst.

2. Zasada zróżnicowania. Kierownicy muszą sobie także uświadomić, że nie mniej demotywującym sposobem postępowania kierownika jest dzielenie nagród równo pomiędzy wszystkich pracowników. Wielu kierowników uważa, że jeśli wszyscy dostaną po równo, to nikt się nie obrazi. Takie myślenie jest wygodne, ale — niestety — bardzo złudne. Przy równym podziale ci, którzy nie zasłużyli na nagrodę, otrzymują komunikat, że nie muszą się starać, skoro do tej pory się nie starali, a dodatkowe pieniądze i tak otrzymali. Z kolei pracownicy, którzy zasługują na wyróżnienie, otrzymują komunikat, że nie ma sensu się starać, skoro za dodatkowe starania nie ma niczego, co by wyróżniało. W następnym okresie duża ich część będzie automatycznie dążyć do zachowań charakterystycznych dla pierwszej omówionej grupy. A nie o to nam chyba chodzi?

3. Zasada wartości oczekiwanej. Do tego dochodzi jeszcze kwestia wysokości nagród. Jeśli chcesz dać dodatkowe pieniądze wszystkim, to może się okazać, że po podziale puli, którą posiadasz, na każdego pracownika przypadnie po 200 zł. Taka kwota nie zmotywuje nikogo, ale 4000 złotych tylko dla tych, którzy naprawdę zasłużyli, daje szansę na motywację.

4. Zasada skonkretyzowania motywu. Ponadto pieniądze przyznawane pracownikom w formie nagród nie powinny być dawane bez wskazania, za co konkretnie pracownik je otrzymał. Nagroda „za dobrą pracę” nie pozwoli pracownikowi dostrzec związku pomiędzy otrzymanymi pieniędzmi a jego konkretnym wysiłkiem przy określonym, dobrze wykonanym zadaniu. Dopiero możliwość skojarzenia nagrody z konkretnym wysiłkiem może wywołać odpowiedni odruch motywacyjny w przyszłości. A przecież konkretnych powodów przy-znania dodatkowych pieniędzy może być nie-zliczenie wiele. Nagroda może być np. za obniżenie odsetka uchylonych decyzji wydanych przez danego pracownika w ostatnim kwartale, sprawne po-kierowanie pracami nad wdrożeniem nowego oprogramowania wchodzącego do urzędu, profesjonalne zwartościowanie stanowisk pracy podczas akcji ich aktualizacji, dobre przygotowanie i profesjonalne przeprowadzenie szkolenia wewnętrznego itd.

5. Zasada prawidłowego okresu. Pamiętać jednak trzeba, że przyznawane podwyżki, nagrody czy premie nie mogą być uzależniane od stażu pracy pracowników, a jedynie od wyników i oceny ich starań w ostatnim okresie. Problemem często spotykanym w wielu urzędach jest nagradzanie za staż. Zjawisko to, polegające na przyznaniu najwyższych podwyżek lub nagród pracownikom „najbardziej zasłużonym przez lata” i często z najdłuższym stażem, choć dziś nie osiągają już imponujących efektów, jest kolejnym znakomitym demotywatorem. Za staż jest przecież dodatek stażowy. Nagroda powinna być za efekty. Pracownicy młodzi stażem, którzy się starają, zostają sprowadzeni na ziemię i otrzymują komunikat, że w tej instytucji, żeby dobrze zarabiać, trzeba swoje odsiedzieć i żadne dodatkowe starania niczego tu nie zmienią. Po jakimś czasie motywacja tych „świeżych” maleje i osiąga „średnią urzędową”, która zazwyczaj nie jest imponująca. Problemy z wytłumaczeniem racjonalności przyznanych pod-wyżek, czyli takich, które dokonywane są w oparciu o analizę efektów pracy, mają zawsze ci kierownicy, którzy nie dokonują podsumowania i rozliczenia pracy z jednoczesnym porównywaniem efektów osiągniętych przez poszczególnych pracowników.

6. Zasada szybkości. I ostatni ważny element. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być dane w bliskiej odległości czasu od zdarzeń, za które są dawane. Nagroda za jakieś zadanie przyznana po roku od jego ukończenia nie ma już żadnego znaczenia motywacyjnego, chociaż oczywiście pracownik z chęcią przyjmie dodatkowe pieniądze. Z powodu upływu czasu nie będzie ich jednak wiązał z tym zdarzeniem i nie przetworzy tego na bodziec motywujący w przyszłości. Oczywiście opisana tu zasada jest trudna do zastosowania w instytucjach publicznych, gdzie pieniądze pojawiają się nie bezpośrednio po dobrze wykonanych projektach czy zadaniach, ale czasem w najmniej oczekiwanych momentach. Może się więc zdarzyć, że nagroda za pierwszy kwartał dla konkretnego pracownika wyniosła tylko 500 złotych, choć miał duże osiągnięcia, ale akurat takimi środkami dysponował urząd. Z kolei nagroda za czwarty kwartał wyniosła 2000 złotych, a pracownik w tym czasie nie wykazał się niczym nadzwyczajnym. To oczywiście nasza codzienność, daleka od zasady, o której piszę. Warto jednak pamiętać, że tam, gdzie się da, dajmy pieniądze jak najszybciej po zaistnieniu zdarzenia, za które są nagrodą.

Złamanie powyższych zasad przy podziale środków finansowych jest zaplanowaną stratą szansy na wykorzystanie ich w celu motywowania pracowników. Problem z przełamaniem złych nawyków w zakresie motywowania pieniężnego to często funkcjonujące od lat przyzwyczajenie powiązane z oporem samych pracowników, którzy nie chcą różnicowania. To także mentalność samych bezpośrednich przełożonych, którzy wolą tych zasad nie przestrzegać, bo ich wdrożenie z pewnością jest wysiłkiem. Trzeba mieć w sobie chęć dobrego zarządzania, ale także odwagę kierowniczą, która sprawi, że kierownik nie będzie się bał zastosować tych zasad i wytłumaczy swoje motywy pracownikom, którzy dodatkowych pieniędzy nie otrzymali. Wreszcie problemem jest często sam kierownik jednostki, który inicjatywę kierowników średniego szczebla w zakresie stosowania powyższych zasad po prostu zabija, żeby nie mieć problemów. Nie zdaje on sobie często sprawy, że „dając wszystkim po równo”, pozbywa się być może jednych kłopotów, ale tworzy inne.

To Ty tworzysz „kulturę narzędzi motywacyjnych”

Demotywatory i walka z nimi oraz prawidłowe motywowanie pieniężne to dwa pierwsze kroki, o których musi pamiętać szef, który chce zwiększać zaangażowanie swoich pracowników w wykonywane zadania. Pierwsze, ale nie ostatnie, ponieważ jest jeszcze całe spektrum spraw, o których należy pamiętać. Ich krótki przegląd poniżej.

Nikogo nie zmotywujesz, jeśli sam nie masz motywacji. Ty musisz być siłą napędową i zarażać optymizmem (nie mylić z bezkrytycznym entuzjazmem), a przynajmniej pozytywnym nastawieniem do otaczającej rzeczywistości. Od przykładu, jaki dajesz, zależy to, co będzie się działo z pracownikami. Jeśli nie jesteś w stanie być „motywacyjnym przykładem”, to przynajmniej miej świadomość, że jest to jedna z głównych przyczyn tego, dlaczego nikt w Twojej komórce zmotywowany nie jest. Wielu kierowników bowiem zadziwia wykazując zniechęcenie i oczekując wysokiego poziomu motywacji od swoich podwładnych.

Nie narzekaj. Uświadom sobie, że to Ty budujesz „kulturę narzędzi motywacyjnych”. Jeżeli sam ciągle mówisz tylko o pieniądzach i narzekasz na ich brak, to Twoi pracownicy świetnie odnajdą się w takiej „atmosferze narzekania” i będą chcieli tylko pieniędzy. Jeśli będziesz w kółko narzekał, że wszyscy za mało zarabiacie w stosunku do tego, czego się od Was wymaga, to możesz być pewien, że takie myślenie będzie dominowało także w głowach Twoich podwładnych. Jeśli zaś innym elementom, związanym z motywacją, nadasz odpowiedni charakter i powagę, to ludzie zaczną dostrzegać te inne bodźce i zaczną je do siebie dopuszczać, a z czasem ich potrzebować i je doceniać. Będą je doceniać nie „zamiast pieniędzy”, ale „oprócz pieniędzy”, jako ważne bodźce wpływające na motywację.

Nie deprecjonuj poleceń. Komunikuj fakty, a nie emocje. Wielu kierowników w instytucjach publicznych to mistrzowie w demotywowaniu podczas zlecania zadań. Dotyczy to głównie sytuacji, kiedy kierownik dostał zadanie od swojego przełożonego i uważa je za głupie lub niepotrzebne. Zazwyczaj przekłada się to na takie zakomunikowanie zadania swoim podwładnym, w którym przeważa narzekanie i wskazywanie słabych punktów nowego projektu. „Słuchajcie. Znowu dostaliśmy jakieś głupie zadanie, które jest czystą papierologią, i które nic nikomu nie przyniesie. Oni chyba myślą, że my tu nie mamy co robić” albo: „Dlaczego znowu nam wcisnęli takie bezsensowne rzeczy do wykonania. Przecież mógł to robić ktoś inny, bo my i tak jesteśmy strasznie obłożeni” — to w przybliżeniu częste sposoby komunikowania swoim podwładnym nowych zadań czy obowiązków. I zaraz po takich zdaniach pada pytanie: „To kto się tym zajmie?” albo stwierdzenie: „Krzysztof, chcę, żebyś ty zajął się tymi sprawami”. A potem jest zdziwienie, że ktoś się nie przykłada i nie ma motywacji. Czego się spodziewamy, jeśli od razu zaczynamy od narzekania na bezsensowność zadania? Dla kogoś, kto je dostanie, to wręcz kara i poniżenie przy kolegach. Komunikując w powyższy sposób, dajemy od razu pracownikom do zrozumienia, że dopuszczamy realizację tego zadania na najniższym akceptowalnym poziomie, i że pracownik ma prawo na nie narzekać tak, jak my. Taką postawą nie zbuduje się ani motywacji, ani zaangażowania. I nie chcę przy tym powiedzieć, że mamy tryskać entuzjazmem w stosunku do zadania, które naprawdę może być bez sensu. Ale przecież i tak będziemy musieli je wykonać, więc czy takie postępowanie nie jest strzałem we własną stopę? Granicą, której nie można przekraczać, jest neutralne nastawienie do zadania i zakomunikowanie jedynie faktów, a powstrzymanie się od komunikowania emocji.

Przy okazji kierownik, który chce mieć szanse na lepsze efekty, powinien rozumieć, że wspólne dochodzenie do decyzji w zespole zazwyczaj motywuje podwładnych, ponieważ później dużo chętniej wykonują oni zadania, które razem planowali. To niby niuans, ale takich niuansów jest zbyt wiele, żeby można je było lekceważyć, ponieważ dodane do siebie, w sposób zauważalny decydują o poziomie motywacji poszczególnych podwładnych.

Dobieraj narzędzia motywacyjne do indywidualnych potrzeb pracownika. Jest wielu szefów, którzy uważają, że każdego należy motywować przy użyciu identycznych narzędzi, bo to się najlepiej sprawdza. Tymczasem, żeby skutecznie motywować, narzędzia, które stosujemy, muszą być indywidualnie dobierane do każdego pracownika. Dlatego w motywowaniu ludzi nigdy nie będzie skuteczny ten, kto w ogóle nie interesuje się swoimi podwładnymi, i nie wie, co jest dla nich ważne oraz na czym im zależy i czego pragną. W tym miejscu zaręczam, że ludzie nie potrzebują wyłącznie pieniędzy. Zastanów się, myśląc o swoich pracownikach, kto lubi być chwalony, kto lubi mieć poczucie, że robi coś ważnego, kto lubi mieć poczucie, że się rozwija, a kto lubi być wyróżniany spośród kolegów. Dzięki takiej świadomości będziesz wiedział, jak najpełniej zaspokajać potrzeby ludzi w ramach ich motywowania.

Pamiętaj jednak także, że potrzeby motywacyjne są dynamiczne i zmienne w czasie, co sprawia, że także ten aspekt należy uwzględniać przy doborze odpowiednich metod. Młodego pracownika, który nie ma jeszcze rodziny ani dzieci, może motywować wyjazd integracyjny, dodatkowe szkolenie albo możliwość zaangażowania się w nowy projekt. Pracownika, który ma małe dzieci, może zmotywować pójście mu na rękę i zezwolenie na wprowadzenie ruchomej godziny rozpoczynania pracy. Pracownika z wieloletnim stażem może z kolei motywować stabilność pracy i jej przewidywalność, dlatego może nie warto „zapewniać mu wrażeń”, w kółko szukając mu bardziej adekwatnego miejsca pracy, jeśli sprawdza się na dotychczasowym. Musisz być w tym zakresie bardzo elastyczny.

Niewiele osób zdaje sobie na co dzień sprawę, że niektórych mogą motywować np. trudniejsze niż dotychczas zadania. Żeby zrozumieć to zjawisko, należy zapoznać się z teorią Abrahama Maslowa, który stwierdził, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu potrzeb.

Potrzeby fizjologiczne. Zdaniem Maslowa na samym dole tej hierarchii są potrzeby fizjologiczne, tj. płace, dzięki którym człowiek może jeść i zapewnić sobie mieszkanie oraz zaspokoić podstawowe potrzeby życiowe. Jeśli te potrzeby nie są spełnione, pracownika nie zmotywują żadne narzędzia nie-materialne typu pochwały czy inne dowody uznania.

Potrzeba bezpieczeństwa. Jeśli jednak ma on w minimalnym stopniu spełnione potrzeby fizjologiczne, uruchamia się drugi poziom potrzeb –potrzeba bezpieczeństwa, czyli poczucie pewności zatrudnienia, świadomość odprowadzania składek, które zapewniają opiekę medyczną czy emeryturę w przyszłości. Włączenie się tego drugiego poziomu potrzeb powoduje często, że pracownik zatrudniony „na czarno” za 3000 zł rezygnuje z tej pracy i prze-chodzi do pracy na umowę za 2300 zł. I jedna, i druga kwota pozwalają mu się utrzymać, ale przy umowie o pracę ma jeszcze zapewnione poczucie bezpieczeństwa (większe niż w pierwszym przypadku).

Potrzeba przynależności, Kiedy potrzeby bezpieczeństwa są realizowane, pracownik zaczyna dostrzegać potrzebę przynależności, która w pracy przybiera formę potrzeby akceptacji ze strony kolegów. Na osobę, która jest na tym poziomie, będzie już miał wpływ wspólny wyjazd integracyjny czy wspólne wyjście po pracy. Pozwoli mu to poczuć się częścią grupy, do której chce należeć.

Potrzeba uznania. Jeszcze wyższe piętro potrzeb to potrzeba uznania. Na tym etapie człowiek zaczyna odczuwać potrzebę pozytywnego postrzegania go przez innych ludzi, jak i pozytywnego obrazu we własnych oczach. Na tym etapie pracownika będą motywować różne dowody potwierdzające jego osiągnięcia, tj. pochwały, dyplomy, tytuły służbowe i inne elementy będące symbolem uznania.

Potrzeba samorealizacji. Na samej górze tzw. piramidy Maslowa jest potrzeba samorealizacji, która obejmuje pragnienie realizacji własnych zamierzeń i planów, wykorzystania zdolności czy zrealizowania zainteresowań, i w zasadzie nie jest tu już ważne, co o pracowniku myślą inni, tylko na ile on czuje się spełniony.

Teoria Maslowa mówi, że trudno jest motywować człowieka narzędziami właściwymi dla wyższego piętra potrzeb, jeżeli człowiek nie ma poczucia zaspokajania swoich potrzeb z niższych pięter. W dodatku to, kto jest w danej chwili na którym piętrze potrzeb, zależy od jego indywidualnych warunków i cech. Ktoś, kto jest z tzw. bogatego domu i zawsze żył dostatnio, zarabiając 6000 złotych może twierdzić, że nie ma zaspokojonej potrzeby bezpieczeństwa, ponieważ nie wystarcza mu na paliwo do jego auta terenowego i na wyjścia ze znajomymi do modnych klubów. Taka osoba będzie tkwić na drugim piętrze piramidy. Z kolei inna osoba, np. nowo zatrudniona pracownica, o której pisałem wyżej, zarabiając 2000 złotych, może z tej kwoty wygospodarować jeszcze oszczędności. Dla niej za to, w tej chwili, najważniejsza może być możliwość rozwijania się i budowania swojej pozycji zawodowej, co może czynić poprzez angażowanie się w coraz trudniejsze zadania. Taka osoba może już w tym momencie być na ostatnim, piątym piętrze piramidy Maslowa.

Co to wszystko oznacza w praktyce dla kierownika? Oczywiście nie to, że ten pracownik, który ma 6000 złotych, ale nadal jest mu mało, dostanie kolejną podwyżkę, a dziewczyna zarabiająca 2000 złotych dostanie kolejne trudne zadania. Pieniądze, jak już pisałem wyżej, powinny być dzielone zgodnie z za-sługami i efektami pracy. Świadomość teorii potrzeb powinna jednak sprawić, że przestaniemy się w kółko powoływać na pieniądze jako jedyny możliwy motywator.

W administracji bardzo wielu ludzi, choć nie przyzna się do tego wprost, jest obecnie na poziomie czwartym i potrzebuje zewnętrznych dowodów uznania. Nie przyznają się do tego wprost (szybciej zrobią to w anonimowej ankiecie), żeby nie narazić się na kpiny ze strony kolegów. Niemodne jest dziś przyznanie, że liczy się coś jeszcze poza pieniędzmi. Na podanej wyżej liście demotywatorów na pierwszym miejscu znajduje się ten dotyczący braku pochwał, czy jakiejkolwiek informacji zwrotnej. Z czym jest on związany jak nie z potrzebą zaspokojenia swojej pozytywnej „próżności”, czyli potrzeby uznania?

Zresztą nie chcę przez to powiedzieć, że pracowników trzeba za wszystko chwalić. Brak rozliczania i negatywnej informacji zwrotnej połączonej ze wskazaniem elementów do poprawy także „usypia” zaangażowanie pracownika, u niektórych wywołuje niezadowolenie, a u większości obniżenie motywacji.

Kierunki motywacji, pójście na rękę i rozstania

Kij i marchewka. Przy komunikowaniu negatywnych informacji zwrotnych trzeba pamiętać o kolejnej ważnej rzeczy. Następnym bowiem ważnym krokiem do zrozumienia mechanizmów motywacji jest poznanie dwóch najważniejszych kierunków motywacji, które w języku potocznym utożsamiane są z przysłowiowymi kijem i marchewką. Na każdego z nas w zakresie motywacji oddziałują dwie siły. Jedna siła jest niczym kij, który wisi za naszymi plecami. Chcąc uciec przed tym kijem, staramy się pracować dobrze, żeby uniknąć nieprzyjemności z nim związanych. Pracownik mówi sobie: „Będę pracował dobrze, żeby nie mieli do mnie pretensji, żeby mnie źle nie ocenili. Nie chcę przecież stracić pracy i znaleźć się w trudnej sytuacji życiowej. Nie chcę też, żeby przenieśli mnie do jakiejś innej pracy”. Ten kierunek motywacji sprawia, że pracownik stara się do momentu osiągnięcia efektu, który gwarantuje mu uniknięcie negatywnych konsekwencji „kija”. Próby motywowania takiego pracownika słowami: „Janku, staraj się bardziej, to będziesz uznawany za eksperta. Ludzie cię docenią i będziesz miał szansę na awans” zakończą się fiaskiem. W duchu taki pracownik często nas wyśmieje. Dla niego jest najważniejsze, że umknie przed „kijem”, a nagrody go zazwyczaj nie interesują.

Drugą siłą jest tzw. marchewka, którą pracownik z przewagą takiego nastawienia widzi przed swoimi oczami. Taki pracownik będzie lepiej pracował, żeby osiągać coś dla siebie miłego i przyjemnego: pochwałę, nagrodę, pewność, że utrzyma pracę, poczucie samorealizacji czy rozwoju, poczucie bezpieczeństwa itd. Próby motywowania takiego pracownika słowami: „Krzysztofie, twój ostatni raport jest słabszy niż poprzednie. Jeśli nie poprawisz jakości swojej pracy, będę się musiał zastanowić nad konsekwencjami i może nawet nad obniżeniem ci pensji” także zakończą się fiaskiem. Taki pracownik usztywni się jeszcze bardziej, bo powie sobie w duchu: „To ja daję z siebie wszystko, a tu mnie ktoś jeszcze będzie straszył! Niech sam sobie pracuje z większym zaangażowaniem”. W przypadku pracownika, który widzi „marchewkę”, dużo skuteczniejsza byłaby ta pierwsza wypowiedź, którą kierowaliśmy do człowieka motywowanego przez „kij”. Po zamianie komunikatów nasze szanse na zmotywowanie obu tych pracowników znacznie wzrastają. Dlatego trzeba w każdym odnaleźć dominujący kierunek motywacji (bo w każdym z nas występują oba, tylko któryś z nich jest na danym etapie życia dominujący) i odpowiednio dobierać komunikaty motywacyjne.

Dobro za dobro. Ponadto, ważnym bodźcem motywacyjnym opartym na regule wzajemności (polega na tym, że za dobro ludzie czują się zobowiązani odpłacać dobrem) może być pójście pracownikom na rękę w sprawach, które są dla nich ważne. Może to być np. pozwolenie na dodatkowe zajęcia zarobkowe, namówienie pracownika oraz ułatwienie mu uzyskania mianowania w służbie cywilnej, udzielanie pracownikowi urlopu w czasie dla niego najbardziej korzystnym czy nawet pozwolenie na staranie się o lepszą posadę i udział w procedurze rekrutacyjnej. Takie „ludzkie podejście” często sprawia, że dobrzy specjaliści, którzy mogliby odejść do innych miejsc pracy, zostają tu, gdzie są, bo czują się dobrze i wolą to uczucie za niższe pieniądze niż niepewność w nowym miejscu pracy za wyższe wynagrodzenie. Postawa odwrotna, tzn. celowe utrudnianie pracownikom osiągania rzeczy, na których im zależy, to najlepsza droga do ich utraty. Nikt nie chce pracować ze złośliwcem.

Patrząc z kolei w drugim kierunku, istotne jest także jak postępujesz z pracownikami, którzy cały czas się nie sprawdzają i – co więcej – nie wykazują nawet chęci poprawienia czegokolwiek w swojej pracy i prezentowanej postawie. Czy jesteś kierownikiem, który przez lata trzyma i usprawiedliwia słabych pracowników, czy nie boisz się trudnych, ale słusznych decyzji? W głowach wielu kierowników w polskiej administracji silne jest jednak prze-konanie, że zwolnienie pracownika to narzędzie, które jest do zastosowania jedynie w sektorze komercyjnym. Na taką postawę wpływ mają z pewnością strach przed sądem pracy, strach przed utratą etatu, który opuściłby zwolniony pracownik, czy po prostu strach przed podjęciem trudnej decyzji. Tu się znów pojawia temat odwagi kierowniczej oraz bieżącego, obiektywnego, ale bardzo szczegółowego oceniania pracowników. Kierownik rozumiejący proces motywacji ma świadomość, że w najbardziej uzasadnionych przypadkach pracy nieefektywnej, jeśli nie można już przenieść pracownika na bardziej odpowiednie dla niego stanowisko, zwolnienie go to konieczność. Ma to wpływ na motywacje pracowników, których często demotywuje utrzymywanie „słabego ogniwa”, za które muszą wykonywać zadania i które za swoją postawę nie ponosi żadnej odpowiedzialności.

Podsumowując, chcę jeszcze raz podkreślić, że kierownik w instytucji publicznej ma wiele narzędzi, które może wykorzystać do motywowania pracowników. Wszystko zależy jednak od tego, czy chce to zrobić. Wierzę, że po powyższym tekście jeśli ktoś nie będzie chciał tego wysiłku podjąć, to przynajmniej winy za niskie zaangażowanie swoich podwładnych nie będzie zrzucał na „zły system”, bo takie słowa to albo ignorancja, albo czysta hipokryzja.

artykuł opublikowany w Przeglądzie Służby Cywilnej – Wydanie Specjalne nr 2 – sierpień 2012 r.;

Radosław Hancewicz

Administracja publiczna w Polsce potrzebuje znacznej poprawy efektywności swojego działania. Efektywność ta jest rozumiana przeze mnie klasycznie, jako stosunek wielkości nakładów do uzyskiwanych efektów. Wspomniana potrzeba jest szczególnie aktualna teraz, w czasach, kiedy w administracji ciągle szuka się coraz głębiej idących oszczędności. Elementem tego poszukiwania jest aktualne lub dopiero planowane redukowanie liczby urzędników, przy ciągłym dokładaniu zadań, którego doświadcza większość urzędów. Skoro zadań przybywa, a urzędników ubywa i ubywać będzie, tą jedyną drogą do sprostania dzisiejszym rosnącym wymogom stawianym administracji publicznej jest znaczna poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, które w tej administracji pozostaną. Obecny czas to czas dużych wyzwań przede wszystkim dla szefów instytucji publicznych, ale także dla kierowników średniego szczebla, którym na co dzień przychodzi rozwiązywać realne problemy związane z ilością prowadzonych spraw przy mocno ograniczonych zasobach.

Równolegle z opisaną wyżej sytuacją, obserwujemy w administracji publicznej próby wprowadzania przez poszczególne resorty lub pojedyncze instytucje nowoczesnych i zaawansowanych narzędzi zarządzania, tj. systemów zarządzania jakością opartych i nie opartych na normach ISO, samooceny CAF, systemów zarządzania ryzykiem wewnętrznym czy różnych narzędzi wdrażanych przy okazji wprowadzania w sektorze finansów publicznych pojęcia kontroli zarządczej. W systemach tych kluczową rolę odgrywają oczywiście kierownicy wyższego i średniego szczebla, od których w największym stopniu zależy efektywność funkcjonowania. W zamyśle realizujących je autorów, systemy te mają prowadzić zarówno do poprawy jakości, jak i efektywności działań administracji. Niestety, w wielu miejscach, życie mocno mija się z założeniami. W wielu miejscach w kraju widać, że systemy zarządzania jakością, a szczególnie te oparte o normy ISO są w odwrocie.

Wiele instytucji, po wstępnym „zauroczeniu” systemem, rezygnuje z kolejnych certyfikacji, pozostając z wdrożonym systemem modyfikowanym we własnym zakresie pod kątem wymagań codzienności. Oczywiście, w wielu miejscach takie systemy porządkują wewnętrzną dokumentację i zarządzanie nią, ale przecież istotą nowoczesnych systemów zarządzania jest poprawa efektywności, a o dowody na to jest już dużo trudniej. Najgorzej jest w tych urzędach, gdzie wdrożenie było fikcją, gdzie systemy były wdrażane przez firmę zewnętrzną, przy minimalnym udziale pracowników instytucji i jak się okazało tylko po to, żeby na nagłówku pisma urzędu dodać informację o posiadaniu ISO oraz wywiesić odpowiednie logo na budynku urzędu. Podobnie jest z pozostałymi narzędziami wymienionymi wyżej, które wdrażane metodami „siłowymi”, nie przynoszą pożądanych rezultatów, dostrzegalnych chociażby przez osoby z nich korzystające. Najczęstszą reakcją, oczywiście nieoficjalną, jest duże niezadowolenie osób, które muszą te narzędzia stosować. Częstym poglądem jest twierdzenie, że te mocno zaawansowane jak na administrację narzędzia, to po prostu kolejne dodatkowe, biurokratyczne zadania, które pracownicy muszą realizować, „bo ktoś wyżej tak chce”, bez żadnego pożytku dla kogokolwiek.

Dlaczego więc wspomniane systemy i narzędzia, z teoretycznego punktu widzenia bardzo przydatne i atrakcyjne, nie sprawdzają się w dzisiejszej polskiej administracji publicznej? W mojej ocenie, dzieje się tak z dość prostej przyczyny. Wdrażanie nowoczesnych narzędzi zarządzania w polskiej administracji można porównać do sytuacji, w której chcemy żeby dziecko rozwiązywało skomplikowane równania matematyczne, a zapomnieliśmy je nauczyć dodawania i odejmowania.

Kierownik intuicyjny

W polskiej administracji publicznej osoby piastujące funkcje kierownicze znajdują się w bardzo specyficznej sytuacji. Po pierwsze, w wielu przypadkach o wyborze danej osoby na stanowisko kierownika nie decydowały jej kompetencje kierownicze lub ich brak, a jedynie kompetencje merytoryczne. Najczęściej kierownikiem w danej komórce organizacyjnej zostawał pracownik, który był najlepszym ekspertem w dziedzinie, którą zajmuje się komórka. Przy takim podejściu, pytanie które należy tu zadać brzmi: Czy najlepszy chirurg zatrudniony w danym szpitalu jest od razu najlepszym kandydatem na dyrektora tego szpitala? Oczywiście nie, ale wielu decydentów zapomina o tym, iż przy doborze na stanowisko kierownika czy dyrektora, należy na równi rozważać kompetencje merytoryczne z kompetencjami kierowniczymi.

Oczywiście, w powyższych rozważaniach mam na myśli sytuacje awansów kierowniczych w przypadku których dominującej roli nie odgrywała znajomość osobista z osobami decydującymi o obsadzeniu tego stanowiska, czy wręcz koneksje polityczne. Zresztą, nawet biorąc pod uwagę kierowników powołanych także w taki sposób, trzeba dostrzec element, który ich wszystkich łączy. Zazwyczaj, po wyborze nikt nie przygotowuje ich do pełnienia roli kierownika czy dyrektora. Sytuacja w całej polskiej administracji, uwzględniając tu także wymiar sprawiedliwości, jest podobna. Nieliczne zdarzające się wyjątki, raczej potwierdzają jedynie tę regułę, i nie stanowią na razie zauważalnej zmiany tendencji.

Kiedy ktoś zostaje nowoprzyjętym kasjerem w sklepie spożywczym, zazwyczaj oprócz poznania sprzedawanego asortymentu, jest także szkolony z obsługi kasy fiskalnej i rozpoznawania fałszywych banknotów. Poznaje więc zarówno meritum swojej pracy, jak i narzędzia, którymi się będzie posługiwać. Nowo powołanemu kierownikowi lub dyrektorowi w polskiej administracji publicznej zazwyczaj nikt nie zapewnia szkolenia z narzędzi, które powinien wykorzystywać w swojej pracy. Wielu pytanych przeze mnie kierowników, nawet nie wie na czym polega istota pracy kierownika. Przy próbach określenia jej istoty zupełnie błędnie ją definiując. O jakim tu zarządzaniu jakością może być mowa, skoro wielu dzisiaj działających kierowników nie umie określić pięciu podstawowych funkcji zarządzania, które przecież powinni wykonywać na co dzień, jako istotę swojej pracy. Są kierownikami intuicyjnymi. Sami nie mają czasu lub potrzeby rozwijania swoich kompetencji kierowniczych, a otoczenie zewnętrzne, ani tego na nich nie wymusza, ani im tego nie zapewnia.

Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia

Na opisaną wyżej sytuację, niestety dość często nakłada się jeszcze problem z wejściem w rolę kierownika. Wielu szefów wywodzi się z komórek, którymi kierują. Stając się kierownikami, zamiast zarządzać posiadanymi zasobami ludzkimi i rzeczowymi, nadal koncentrują się głównie na wykonywaniu zadań pracownika, przedkładając te zadania ponad swoje funkcje zarządcze. Motywy takiej sytuacji są różne.

Często przytaczany argument uzasadniający taką postawę brzmi: „jest przecież mało rąk do pracy, a tyle zadań, że nie mam czasu na zarządzanie, bo trzeba pracować na równi z innymi żeby zdążyć ze wszystkim na czas”. W konsekwencji takiego podejścia, kierownik robi wszystko inne tylko nie zarządza. Kiedy podczas szkoleń dla kierowników, pytam uczestników o zadania, które wykonują powtarzalnie w każdym dniu swojej pracy, większość wymienianych zadań nie jest związanych z pracą kierownika. Wynika z tego, że kierownicy w wielu przypadkach wyręczają swoich pracowników, marnotrawiąc swój czas. Często słyszę, że kierownik udziela informacji telefonicznych klientom, pisze decyzje, sporządza statystyki czy sprawozdania, a jego funkcja kierownicza jest najbardziej widoczna w procesie dekretowania, na które poświęca w zależności od urzędu i stanowiska od 30 minut do nawet 4 godzin dziennie. Oczywiście, o ile dekretowania nie można co do zasady delegować na kogoś innego (niemniej można rozważyć jego uproszczenie, przyśpieszenie czy automatyzację), o tyle pozostałe zadania kierownik powinien wykonywać po upewnieniu się, że zrealizował w stopniu zadowalającym pięć podstawowych funkcji kierowniczych, a mianowicie: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie i rozliczanie.

Inną przyczyną uciekania od funkcji kierowniczych jest wspomniany wcześniej brak umiejętności i wiedzy z zakresu zarządzania, a także odpowiednich wymagań przekazywanych z wyższego szczebla zarządzania. Nie chodzi tu tylko o kierowników nowych. Brak znajomości pięciu podstawowych funkcji zarządzania bywa jeszcze gorszy w skutkach w sytuacji, kiedy dotyczy doświadczonych kierowników, którzy już nie widzą potrzeby zmiany swojego stylu pracy i nie chcą stosować tych podstawowych narzędzi. Co więcej, bywa że nakłada się na to jeszcze ogólna atmosfera w administracji lub w danym urzędzie, a więc pewien zbiór dominujących wartości i norm postępowania, który często premiuje nastawienie na działanie (jesteśmy po to, żeby wydawać decyzje), a nie na efekty (jesteśmy po to żeby nasze decyzje były jak najlepszej jakości). System ten bardziej premiuje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalność (nic nie szkodzi, że ten pracownik ma słabe wyniki, ale robi to już długo więc nie będziemy nic zmieniać), niż elastyczność i poszukiwanie lepszych rozwiązań (jeśli ten pracownik się nie sprawdza, poszukajmy mu zadania bardziej adekwatnego do jego kwalifikacji, a jego dotychczasowe zadanie niech robi ktoś, kto poprawi efekty). Taki system i takie podejście wyklucza stosowanie w praktyce podstaw zarządzania, bo po co wyznaczać komuś cele do osiągnięcia, skoro potem trzeba będzie je osiągnąć i udowodnić, że się je osiągnęło. Wielu się na to nie decyduje, na wypadek, gdyby się nie udało. Kierownicy mówią wprost, „po co zakładać sobie pętle na szyję skoro nikt tego nie wymaga”. W domyśle: „Ja nie wymagam tego od swoich pracowników, bo mój szef nie wymaga tego ode mnie”. Mamy tu często do czynienia z brakiem wykonywania funkcji kierowniczych występującym jednocześnie na kilku szczeblach hierarchii administracyjnej, a zaniedbanie występujące wyżej na ogół pociąga za sobą zaniedbanie na niższym szczeblu.

Patrząc z jeszcze innej strony, wielu nominalnych kierowników nie podejmuje trudu zarządzania, obawiając się, że dotychczasowi koledzy zarzucą im wywyższania się i inne niekorzystne zmiany w zachowaniu. A jest przecież z czego być niezadowolonym. Podstawowa funkcja kierownika to przecież planowanie i organizowanie pracy innych według własnych przekonań i wartości, a w dodatku przy użyciu własnych metod. Funkcje kierownika to także kierowanie i kontrolowanie, czyli pilnowanie i sprawdzanie czy idziemy z dobrą szybkością w dobrym kierunku. W dodatku, na końcu jest jeszcze rozliczanie, gdzie i pochwała, i nagana są formami podsumowania, z których należy korzystać. To są trudne funkcje, ale jeśli ktoś nie chce ich pełnić nie powinien być kierownikiem, ponieważ kiedy ich nie pełni, efektywność działania całej komórki, a za nią całego urzędu, znacząco spada.

Nauczenie kierowników pięciu podstawowych funkcji zarządzania, a dodatkowo przekonanie ich do codziennego wykonywania tych funkcji, jest tym uczeniem dodawania i odejmowania, o którym pisałem wyżej. Co więcej, jest to najlepszy system zarządzania jakością, jaki można wdrożyć w dzisiejszych czasach i przy dzisiejszych realiach w polskiej administracji publicznej. Już bowiem samo upowszechnienie działania opartego na schemacie: wyznaczenie celów, elastyczne wykorzystanie zasobów, rozliczenie wykonania i wyciągnięcie wniosków na przyszłość, to z jednej strony najprostszy do zrozumienia, a zarazem przynoszący najbardziej namacalne efekty system zarządzania. Od skuteczności jego wdrożenia zależy efektywność polskiej administracji w nadchodzących latach.

Najpierw kierowników trzeba nauczyć podstaw zarządzania, a dopiero potem – w dość odległej przyszłości – można od nich wymagać przejścia na bardziej zaawansowane narzędzia zarządzania. Drogi na skróty nie ma.

Pięć funkcji, o których niewielu pamięta

Planowanie w swojej definicji jest etapem zarządzania na którym następuje obmyślanie celów i konkretnych działań, zarówno w dłuższej, jak i w krótszej perspektywie czasowej. W ramach planowania każdy kierownik powinien zadawać sobie pytanie, co chce osiągnąć w pracy swojego zespołu i jakimi metodami to zrobi.

Wielu kierowników z pogardą odnosi się do tak definiowanego planowania twierdząc, że nie ma na nie czasu i że bzdurą jest „tworzenie tabelek z zadaniami dla kogoś, kto przecież powinien wiedzieć co ma w pracy robić”. Jako drugi ważny „argument”, uzasadniający ich zdaniem rezygnację z planowania, jest twierdzenie, że przecież zadania są jasno określone w ustawach lub regulaminach organizacyjnych i już nic nie trzeba planować.

Pierwszą barierą, którą należy w reprezentujących taką postawę kierownikach przełamać, to zmiana nastawienia z myślenia o działaniu, na myślenie o efektach. Dziś, wielu kierowników po prostu trwa, nie zmierzające do niczego ze swoimi pracownikami. Jak już było wspomniane wcześniej, w praktyce przyjęło się, że są po to żeby wydawać decyzje, a nie po to, żeby wydawać decyzje wysokiej jakości. Zmienić to można jedynie poprzez wprowadzenie zarządzania przez cele. Co to oznacza w praktyce? Oznacza to, że pracownik, którego zadaniem jest wydawanie decyzji w oparciu o jakąś ustawę, i który (wraz z kolegami z danej komórki) ma średni odsetek uchylonych decyzji na poziomie 20 proc., nie będzie słyszał od swojego kierownika, że jego celem jest „jak najlepsze wydawanie decyzji zgodnie z ustawą”. Pracownik powinien usłyszeć, że jego zadanie to „wydawanie decyzji zgodnie z ustawą w taki sposób, żeby w ciągu najbliższych 3 miesięcy odsetek uchylonych decyzji spadł do 15 proc.”. Przy takim komunikacie mamy wszystkie elementy poprawnie zdefiniowanego celu tzn. cel jest konkretny, realny, ambitny, mierzalny i zdefiniowany w czasie. Jeśli zleca się pracownikom zadania, które są opisane bez użycia tych pięciu elementów, szansa na ich poprawne wykonanie znacząco spada. Oczywiście cel można osiągnąć lub go nie osiągnąć, ale fakt jego nieosiągnięcia w pierwszej kolejności ma spowodować analizę przyczyn niepowodzenia, a nie bezrefleksyjne ukaranie pracownika.

Ponadto, istotne jest uświadomienie sobie, że w praktyce dla każdego stanowiska da się wyznaczyć konkretne cele. Nawet jeśli praca na danym stanowisku polega na wprowadzaniu prostych danych do systemu komputerowego, to możemy takiemu pracownikowi wyznaczyć chociażby cele ilościowe, czyli inne niż w przypadku wcześniejszym, gdzie koncentrowaliśmy się na celach jakościowych.

Zarządzanie przez cele z samej swojej istoty wymusza planowanie i nie chodzi tu o jakieś górnolotnie pojmowane tworzenie sztucznych dokumentów planistycznych. Wyznaczenie celów może się odbyć poprzez rozesłanie do pracowników e-maili z konkretnymi informacjami, czy też po prostu na bardzo konkretnym zakomunikowaniu pracownikom tego w formie ustnej.

Problem z zarządzaniem przez cele wynika jednak często z zasady, że przykład idzie z góry i dopóki szefowie wyższego szczebla nie zaczną zarządzać przez cele, dopóty przez cele nie będą też zarządzać kierownicy niższego szczebla, a pracownicy nie będą przez taki pryzmat postrzegać swojego zadania i nadal będzie obowiązywać slogan, że „czy się stoi czy się leży, pensja się należy”. O zwiększaniu efektywności administracji publicznej nie może być w takiej sytuacji mowy.

Drugą barierą, jeśli chodzi o planowanie, jest przekonanie kierowników do powszechniejszego stosowania zasady, że najpierw się myśli, a potem się robi, i że czas poświęcony na myślenie jest dobrą inwestycją. Jeśli bowiem najpierw nie przemyślimy naszych działań (i nie planujemy), to potem jest tak dużo zbędnej pracy, że już nie ma czasu na myślenie i praca kierownika zmienia się w ciągłą, niekontrolowaną pogoń za nadrobieniem zaległych zadań. Wielu dzisiejszych kierowników prezentuje postawę, którą można zwizualizować przykładem, w którym kierownik i wszyscy pracownicy księgowości nadal obliczają wszystko na liczydłach, ponieważ jest tak dużo pracy do wykonania, że nie ma dość czasu aby zaplanować naukę obsługi komputera, który stoi już od dziesięciu lat w kącie i czeka na wykorzystanie.

Teoretycy zarządzania czasem uważają, że jedna minuta planowania to dziesięć zaoszczędzonych minut pracy. Oczywiście takie proporcje wydają się uzasadnione w sytuacji, kiedy planowanie jest aktem kreatywnym, tzn. kierownik zastanawia się jak usprawnić wykonywanie pewnych powtarzalnych czynności, czy z pewnych czynności nie można zrezygnować, zastępując je prostszymi, kto jest najbardziej predysponowany do wykonania określonej pracy i w jaki sposób uniknąć dublowania się pracy wykonywanej przez poszczególnych podległych pracowników. Kierownik i jego zarządzanie nie będzie efektywne dopóki on nie zrozumie, że filozofię opierającą się na pracy w oparciu o posiadane zasoby należy czasem zamienić na filozofię, która zakłada powtarzalne myślenie o tym, co jest potrzebne do efektywniejszego działania i zastanawianie się jak pozyskać takie zasoby.

Klasyczne pytania, na które kierownik musi sobie odpowiadać w procesie planowania są następujące: Co dokładnie należy zrobić? (cel planowania); Jak należy to z robić? (sposób wykonania zadań); W jakim czasie należy to zrobić? Gdzie należy to zrobić?; Jakich zasobów potrzebuję, żeby wykonać to zadanie?; Kto dokładnie ma to zrobić? Tylko tyle, choć dla wielu niestety – aż tyle.

Planowanie się opłaca ponieważ pozwala zaoszczędzić czas. Jest ono ważne także dlatego, że nadaje większą przejrzystość wspólnej pracy, wprowadza większą dyscyplinę i porządek. Najważniejsze jednak aspekty planowania związane są z kontrolowaniem i rozliczaniem. Jak bowiem sprawdzić czy idziemy w dobrym kierunku, jeśli kierunek nie został określony, a droga nie została zaplanowana? Jak podczas oceny okresowej pracownika zdecydować, czy zasługuje on na ocenę „powyżej oczekiwań” w zakresie kryterium związanym z terminowością, jeśli wiemy tylko, że zmieściliśmy się w terminie ustawowym, a kierownik nie wyznaczył w trakcie planowania swojego ambitniejszego terminu wykonania zadania? Jak ocenić wyniki merytoryczne pracy podwładnego, jeśli nie wyznaczyło mu się konkretnych celów jakościowych do osiągnięcia?

Etapem zarządzania następującym po planowaniu jest organizowanie. Etap ten polega na kojarzeniu posiadanych zasobów ludzkich i materialnych z celami i zadaniami określonymi na etapie planowania. Następuje dobór osób, zakomunikowanie oczekiwań, przyporządkowanie narzędzi, określenie priorytetów i kolejności wykonywania zadań.

Podstawowy problem, który jest mocno dostrzegalny na tym etapie zarządzania to nieumiejętne delegowanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Bardzo wiele zależy tu oczywiście od indywidualnych cech konkretnego kierownika, ale da się zauważyć pewne tendencje.

Wielu kierowników deleguje zadania bez odpowiedniego namysłu, co do osoby która ma zadanie wykonać. Dominuje przekonanie, że jeżeli ktoś już raz zajmował się podobnym zleceniem, to będzie najlepszy do wykonania kolejnego zbliżonego zadania. Bardzo często działa tu schemat, który nie przewiduje w ogóle oceny efektywności poprzedniego wykonania zadania. Kierownicy często nie zastanawiają się, czy mają w zespole kogoś, kto zrobiłby to lepiej, a do tego mógłby mieć większą satysfakcję z realizacji tego zadania. Efektywne zarządzanie to także elastyczność w podejmowaniu decyzji. Jak się ktoś nie sprawdza, to kierownik nie boi się przesunąć zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Oczywiście do tego potrzeba odwagi kierowniczej, która powoduje, że jako kierownik czuję się odpowiedzialny za jak najlepsze wykonanie zadań i nie boję się zakomunikować swoich uwag czy przyczyn przesunięcia podległym pracownikom. Sztampowość w delegowaniu zadań czyni pracę komórki mniej efektywną, choć oczywiście bardziej przewidywalną dla pracowników, ale z punktu widzenia instytucji działania instytucji nie jest to zaletą.

Drugi często zauważalny błąd polega na tym, że kierownik – zlecając zadanie – bardzo rzadko dba o to, żeby dostarczyć pracownikowi wszelkie zasoby, jakie przy swoim standardowym wysiłku mógłby zdobyć lub chociażby wskazać, w jaki sposób może to zrobić sam pracownik. Może koledzy z innych komórek organizacyjnych wykonywali już podobne zadania i mają opracowane przez siebie narzędzia, z których można skorzystać? Może kierownik zna jakieś nowe orzeczenie sądu, które powinno być uwzględnione przy przygotowywaniu projektu decyzji itd. Takie zasoby kierownik powinien zidentyfikować na etapie planowania, ale jeżeli je umyślenie pomija, to nie ma szans na poprawę efektów.

Kolejny ważny aspekt delegowania związany jest z komunikacją. Od tego w jaki sposób kierownik przekaże polecenie wykonania określonego zadania zależy, jakie są późniejsze szanse na zadowalający efekt. Oczywiście, ważną kwestią jest sprawa wyznaczania celów, o której pisałem wyżej. Po określeniu celów, trzeba jej zakomunikować w sposób zrozumiały dla pracownika. Niemniej ważna jest jeszcze druga płaszczyzna, mianowicie osobisty stosunek do zadania, jakie wykazuje kierownik podczas zlecania pracownikowi jego wykonanie. Znam wielu kierowników, którzy komunikują polecenie w oparciu o schemat: „Uważam że zadanie jest niepotrzebne i głupie, ale musisz je zrobić, bo takie wytyczne dostaliśmy z góry”. Jest to najlepszy sposób demotywacji jaki można wymyślić, ponieważ kierownik zlecający zadanie przez swój stosunek do niego komunikuje, że może być ono wykonane na najniższym akceptowanym poziomie, a praca pracownika nad tym zadaniem jest czasem straconym. Jak przy takiej komunikacji oczekiwać poprawy efektywności i zwiększonej motywacji u pracownika? Oczywiście nikt nie każe kierownikowi wykazywać entuzjazmu przy każdym zadaniu, niemniej wymaganiem minimalnym jest nastawienie neutralne.

Powyższe rozważania dotyczyły kierowników, którzy popełniają błędy, ale jednak delegują. Odrębną grupę stanowią kierownicy, którzy mają problemy z dzieleniem się zadaniami. Podstawowa zasada w pracy kierownika brzmi: „deleguj wszystko, co możesz delegować”. Oczywiście delegowanie to powinno mieć odpowiedzialny charakter i nie powinno dochodzić do sytuacji, w której kierownik deleguje na pracowników zadania trudne i niewdzięczne, pozostawiając sobie zadania przyjemne i pozwalające się wykazać. Takie działanie prowadzi wprost do wyrobienia przekonania u własnych pracowników, że kierownik stosuje „spychologię”. Wracając jednak do meritum problemu, sytuację taką należy zdefiniować, jako zjawisko polegające na zbyt małym dzieleniu się zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością. Przyczyny tej „zachłanności” wykazywanej w stosunku do zadań komórki bywają różne.

Niektórzy kierownicy boją się delegować zadania, ponieważ uważają, że są one na tyle odpowiedzialne czy skomplikowane, że tylko oni potrafią je wykonać dobrze. Znam kierowników, którzy tak myślą o wszystkich zadaniach swojej komórki. Powoduje to sytuację, w której kierownik nie ma na nic czasu (oczywiście na zarządzenie nie ma czasu przede wszystkim), bo musi wykonać jakieś zadania, które u innego kierownika wykonywaliby z pewnością pracownicy tej komórki. Pozostali pracownicy nie mają zaś nic do roboty, bo kierownik robi wszystko. Nie rozwijają swoich umiejętności, słabnie poziom ich identyfikacji z instytucją, a każde dodatkowe zadanie jest dla nich balastem, „bo przecież zawsze wykonywał je kierownik”. Brak zaufania do własnych pracowników, wyrażany poprzez odbieranie im ich zadań jest przyczyną bardzo dużego obniżenia efektywności takiej komórki. Jak przyjmujemy, już z samej zasady, celem delegowania jest przyspieszenie i racjonalizowanie przebiegu procesów w organizacji, a proces odwrotny prowadzi do tworzenia się tzw. „wąskich gardeł” decyzyjności. Oczywiście nie muszę chyba mocno uzasadniać tezy, że praca w takiej komórce jest dla jednostek ambitnych mocno frustrująca i prędzej czy później kończy się ich odejściem z pracy. Pozostają tylko bierni, którym opisany stan rzeczy odpowiada, a z takimi pracownikami trudno poprawić efektywność pracy całej instytucji.

Inna natomiast grupa kierowników nie deleguje zadań ponieważ, twierdzi, że nie może czekać na wykonanie tego zadania przez pracownika, ponieważ to zazwyczaj trwa dłużej, niż wykonanie go przez samego kierownika. Argumentem są krótkie terminy. Przejmowanie na siebie zadań pod presją czasu jest procesem, który się nigdy nie cofnie. Kiedy pracownik nie dostaje trudnych zadań, które musi zrobić pod presją czasu, nie rozwija się. Jeśli się nie rozwija, nigdy nie będzie w stanie robić ich dobrze i szybko. Kierownik, przyjmując wspomniane wyżej założenie, działa na swoją niekorzyść, w konsekwencji zastawiając na siebie pułapkę.

Czasami motywem kierownika, który nie deleguje zadań jest także strach przed pracownikiem jako potencjalnym konkurentem do stanowiska. W przekonaniu takich kierowników, zlecanie podległym pracownikom tylko prostych zadań ma prowadzić do sytuacji, w której potencjalny konkurent nie będzie mógł pokazać swoich walorów. Motywacja oczywiście dość niska zarówno etycznie, jak i logicznie, niemniej występuje co jakiś czas w wielu różnych miejscach i sytuacjach.

Podsumowując rozważania dotyczące delegowania należy pamiętać, że nie polega ono jedynie na rozdawaniu zadań. Delegowanie to także narzędzie zawodowego rozwijania pracowników oraz ich motywowania. Pracownik, który wykonuje stopniowo coraz trudniejsze zadania wymaga oczywiście większej opieki ze strony kierownika, ale cały czas rozwija swoje kompetencje i dzięki temu po jakimś czasie jest w stanie wykonywać naprawdę trudne zadania. Co więcej, dla wielu ludzi, także w administracji, wykonywanie trudniejszych zadań przy których czują odpowiedzialność jest czynnikiem motywacyjnym. Nie zrozumie tego oczywiście ten, kto nie wie czym jest motywacja i skąd pochodzi. Powołując się na teorię Maslova, wystarczy wskazać jako podstawę takiej motywacji czwarte i piąte piętro ludzkich potrzeb, czyli potrzebę uznania i potrzebę samorealizacji.

Poruszając temat motywowania, płynnie przechodzimy do trzeciej funkcji kierowniczej, czyli kierowania właściwego. Rozumie się je jako etap, na którym w trakcie odbywającej się pracy dochodzi do instruowania pracowników, przewodzenia im oraz motywowania do wzmożenia wysiłków.

Motywowanie jest tą płaszczyzną, na której można wskazać najwięcej problemów. Pierwszy, podstawowy polega na częstym braku rozumienia wśród kierowników samego pojęcia „motywacja”. Najczęściej słyszane z ust kierowników zdanie dotyczące motywowania brzmi: „Jak mam motywować skoro nie mam na to pieniędzy?”.

Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest dowodem na złe rozumienie samego pojęcia, bo odpowiedzią na takie pytanie może być pytanie inne: „Czy po ostatniej nagrodzie kwartalnej, przyszedł Pan/Pani do pracy i wykazywał Pan/Pani przez dłuższy czas większe zaangażowanie do pracy i uzyskiwał Pan/Pani lepsze efekty?”. Kiedy zadaje to pytanie na szkoleniach, prawie zawsze na sali zalega cisza. Dzieje się tak dlatego, że motywowanie to nie jest po prostu dawanie pieniędzy. Motywowanie to stosowanie bodźców o bardzo zróżnicowanym charakterze, które powodują, że motywowany pracownik wykazuje bezpośrednio po ich zastosowaniu wzmożony wysiłek w pracy i uzyskuje dzięki temu lepsze efekty. W administracji taki proces występuje niezmiernie rzadko, a jeszcze rzadziej jest on związany z dodatkowymi pieniędzmi. Dodatkowe pieniądze w administracji publicznej przecież bywają, chociażby przy okazji nagród kwartalnych czy trzynastej pensji, która w założeniu miała być premią. Problem polega na tym, że w przeważającej większości miejsc w administracji publicznej sposób dzielenia i dawania dodatkowych pieniędzy demotywuje. Jak widzimy jest to problem złożony i dopiero poznanie wszystkich czynników składających się na motywację pozwala krok po kroku trwale zwiększać zaangażowanie i efekty pracowników.

Kierownicy muszą wiedzieć, że pierwszym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, a te często bywają bardzo przyziemne. Pracownicy najczęściej wśród nich wymieniają: złą organizację pracy, brak zaangażowania kierownika, brak kultury osobistej kierownika, nieobiektywny podział pracy, brak otwartości szefa na pomysły usprawniające pracę, brak komunikacji, ale także przyjęcie zasady „wszystkim po równo w zakresie nagród czy ocen”. Te i wiele innych czynników najczęściej wymienianych przez pracowników niższego szczebla skłania do refleksji, że motywowanie należy w pierwszej kolejności rozpocząć od usuwania demotywatorów, a motywacja będzie rosła automatycznie. Dopiero w drugiej fazie można myśleć o stosowaniu innych narzędzi zachęty.

Przede wszystkim jednak, kierownicy muszą sobie uświadomić, że nie ma bardziej demotywującego narzędzia niż dzielenie nagród równo pomiędzy wszystkich pracowników, czy podobne przyznawanie ocen. Wielu kierowników uważa, że jeśli wszyscy dostaną po równo, to nikt się nie obrazi. Takie myślenie jest wygodne, ale niestety bardzo złudne. Przy równym podziale, ci którzy nie zasłużyli na nagrodę, otrzymują komunikat, że nie muszą się starać, skoro do tej pory się nie starali, a nagrodę i tak otrzymali. Z kolei, pracownicy zasługujący na wyróżnienie otrzymują komunikat, że nie ma sensu się starać skoro, za dodatkowe starania nie ma niczego, co by wyróżniało. W następnym okresie będą automatycznie dążyli do zachowań charakterystycznych dla pierwszej omówionej grupy. Do tego dochodzi jeszcze kwestia wysokości nagród. Sto złotych dla każdego pracownika nie zmotywuje nikogo, ale tysiąc złotych tylko dla tych, którzy zasłużyli daje szansę na motywację. Oczywiście znowu pojawia się nam pojęcie odwagi kierowniczej, w oparciu o którą kierownik musi powiedzieć pracownikowi w oczy, że nie otrzymuje on nagrody, bo jego starania były niewystarczające, albo nie osiągnął oczekiwanych efektów. Z kolei, żeby mówić o nieosiągniętych efektach, kierownik musi najpierw, na etapie planowania, te cele wyznaczyć. Wszystko jest ze sobą sprzężone.

Jak już wspomniałem wyżej, niebagatelną rolę na etapie właściwego kierowania odgrywa odpowiednia komunikacja interpersonalna. Po pierwsze, jest ona istotna w procesie instruowania pracowników. Odpowiednio przeprowadzona daje gwarancję, że pracownicy będą wiedzieli co i jak mają wykonać, a do tego będą wiedzieli czego się od nich wymaga i będą mogli współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji i kreowaniu rozwiązań. Po drugie, jak wskazują sami pracownicy, komunikacja jest również ważnym czynnikiem wpływającym na odpowiedni poziom motywacji.

Kolejny ważny element w omawianym tu procesie zarządzania są kompetencje przywódcze, które powinien posiadać każdy kierownik, i które w sposób znaczący wpływają na wyniki pracy zespołu. Bycie przywódcą jest o wiele prostsze jeżeli kierownik ma odpowiednie predyspozycje, niemniej wielu zachowań z tego zakresu można się nauczyć, albo odnaleźć je w sobie i zacząć wykazywać w kontaktach z podległymi pracownikami. Przywództwo to umiejętność skłaniania innych do podejmowania pożądanych działań i przejawiania zachowań, które choć nie należą do ich formalnych obowiązków organizacyjnych, to w sposób oczywisty podnoszą efektywność komórki organizacyjnej i całego urzędu.

Czwartym etapem zarządzania jest kontrolowanie, czyli stałe upewnianie się, że zmierzamy do założonego celu, a w przypadku stwierdzenia stanu przeciwnego, modyfikowanie ewentualnych złych zachowań i rozwiązań. Etap ten w porównaniu z poprzednimi przebiega zazwyczaj relatywnie najlepiej. Nawet kierownicy, którzy nie planują, źle organizują i słabo kierują, w ramach kontroli sami sobie dają zapewnienie, że jakiś efekt będzie osiągnięty w terminie, którego przekroczyć nie można.

Oczywiście i tutaj zdarzają się błędy, do których zaliczyć można np. zbyt częstą lub zbyt rzadką kontrolę przebiegu wykonania zadania, które to zachowania mogą prowadzić albo do poirytowania i rozproszenia pracownika, albo do obniżenia jego motywacji. Inny problem polega na koncentrowaniu się w kontroli na efektach, a zapominaniu o kontroli przebiegu procesu realizacji zadania. Jest to nie mniej ważne, ponieważ może się okazać, że mimo doraźnego osiągania efektów, proces dochodzenia do nich przebiega na tyle niepoprawnie, że w dalszej perspektywie czasu może to zagrażać wynikom.

Na jednym z prowadzonych przeze mnie szkoleń, jedna z uczestniczek podzieliła się swoim problemem. Była kierowniczką wieloosobowego stanowiska pracy, którego zadaniem było wprowadzanie wniosków do systemu komputerowego. Spośród trzech osób, które pracowały w jej komórce, dwie wprowadzały po sto wniosków dziennie, a jedna, mimo, że powinna wprowadzać tyle samo, wprowadzała ich zaledwie pięćdziesiąt. Dwaj pracownicy, którzy wprowadzali po sto wniosków, chcąc aby komórka organizacyjna miała wypracowaną dzienną normę wniosków, po skończeniu swojej pracy pomagali trzeciemu pracownikowi, wprowadzając jego pozostałe pięćdziesiąt wniosków. Patrząc na efekty pracy komórki, Pani kierownik mogła być zadowolona – dzienna norma była zawsze wykonana. Zdecydowała się jednak zgłosić ten problem i poszukać rozwiązania, ponieważ intuicyjnie czuła, że oprócz dość rażącej niesprawiedliwości, jest to także zagrożenie dla efektów w dalszej perspektywie czasu. Miała oczywiście rację. Utrzymywanie takiego stanu rzeczy przez długi czas spowodowałaby z pewnością chęć odejścia z pracy lub co najmniej duże niezadowolenie dwóch pracowników pracujących szybciej, i dalsze rozleniwienie pracownika, który wprowadzał tylko połowę przydzielonych mu wniosków. Pani kierownik w efekcie szkolenia zróżnicowała częstotliwość kontroli sprawowanej w stosunku do każdego z tych pracowników. Ci, którzy powtarzalnie osiągali założone efekty byli sprawdzani raz dziennie. Ten, który nigdy nie zrealizował normy był kontrolowany częściej, tak aby można było poznać przyczyny jego wolniejszej pracy i ewentualnie częściej motywować go do podniesienia wydajności. Oczywiście pani kierownik musiała się wykazać odpowiednim poziomem odwagi kierowniczej, a ponadto musiała na bieżąco udzielać pracownikowi odpowiedniej informacji zwrotnej na temat jego pracy i poziomu wypełniania przez niego jej oczekiwań.

Z moich obserwacji wynika niestety, że niewielu jest kierowników, którzy gotowi są działać w podobny sposób aby podnieść efektywności, choć wydaje się to banalnie proste. Oczywiście zastosowane narzędzia nadzorowania pracowników zależą wyłącznie od kreatywności kierownika i charakteru ich pracy, ale takich narzędzi, nieocierających się o mobbing, można znaleźć naprawdę sporo.

Zamknięciem całego procesu zarządzania powinno być zawsze rozliczenie pracownika. Może ono nastąpić jedynie wtedy, kiedy pracownik miał precyzyjnie wyznaczone cele do osiągnięcia, które zrozumiał i przyjął do wykonania na etapie organizowania, i które na etapie rozliczenia można zweryfikować w sposób mierzalny, nie pozostawiający dowolności interpretacyjnej. Nieuchronność tego etapu jest sama w sobie elementem motywującym pracownika. Ponadto, po dobrze wykonanej pracy, pozwala ono poczuć satysfakcję z zamknięcia pewnego etapu. Jeśli osiągnięte efekty pokrywają się z oczekiwaniami kierownika, to powinna także mieć miejsce pozytywna informacja zwrotna, która pozwoli pracownikowi poczuć, że spełnił oczekiwania.

Oczywiście nie zrealizowanie lub nienależyte zrealizowanie zadań powinno się wiązać z przekazaniem uwag na przyszłość, a w cięższych przypadkach, z wyciągnięciem wniosków lub nawet konsekwencji. Pracownik, który nie poradził sobie z zadaniem i nie spełnił oczekiwań kierownika, powinien dowiedzieć się o tym fakcie i mieć szansę poprawy lub odnieść zasłużoną dotkliwość jeżeli umyślnie nie zaangażował się w zadanie.

Bieżące rozliczanie pracowników, następujące po większych, wyodrębnionych i opisanych zadaniach, pozwala ponadto gromadzić pozytywne i negatywne informacje będące podstawą późniejszych wniosków o nagrody (lub ich braku), jak również będące podstawą dla oceny okresowej pracownika. Oczywiście wszystkie te elementy mają niebagatelny wpływ na proces motywowania pracownika i powinny być także podstawą podejmowania odważnych decyzji w przypadku powtarzalnego nierealizowania realnie nakreślonych celów.

Podsumowanie

Omawiając w skrócie pięć podstawowych funkcji kierowniczych i wskazując na wybrane problemy, jakie najczęściej występują w realizacji tych funkcji w naszej administracji publicznej mam poczucie opisywania rzeczy oczywistych. Niemniej doświadczenia z kierownikami pracującymi w polskiej administracji publicznej przekonują jednak, że poruszone kwestie tak bardzo oczywiste nie są, a nawet jeśli komuś się takimi wydają, to – w praktyce ich stosowania – brakuje konsekwencji w wykazywaniu poprawnych zachowań.

Rozterek takich nie mają ci, którzy na co dzień są rozliczani z wyników pracy swojego zespołu, jednak oni są w większości poza administracją. Zestawiając w tytule niniejszego artykułu pięć podstawowych funkcji kierownika z pojęciem najbardziej efektywnego systemu zarządzania jakością mam głębokie przekonanie, że praca nad tymi funkcjami przyniosłaby najlepsze rezultaty. Każdy system zarządzania jakością czy inne nowoczesne narzędzia zarządzania, wprowadzane bez powyższych podstaw, będą zawsze odebrane jako jeszcze jedno niepotrzebne zadanie, które trzeba wykonać dla świętego spokoju, obok dziesiątek innych zadań.

Pięć wymienionych powyżej podstawowych funkcji zarządzania jako pomysł na poprawienie efektywności polskiej administracji publicznej ma szansę tylko wtedy, kiedy kierownicy zostaną przekonani o korzyści z takiego podejścia w ich codziennej pracy. Trzeba tych ludzi przekonać, pokazać namacalne korzyści i nauczyć podstawowych, prostych narzędzi. Dopóki się tego nie zrobi, dopóty wprowadzanie zaawansowanych narzędzi zarządzania będzie tylko niczym innym, jak siłowym implementowaniem rozwiązań, które sprawdzają się w bardziej zaawansowanych organizacjach, a które w administracji nie dają oczekiwanego efektu, a gdzieniegdzie wpływają nawet negatywnie na efektywność pracy.

Tekst został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek i mgr Kamila Mroczki

Radosław Hancewicz jest trenerem administracji publicznej oraz autorem poradnika „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl kierowania.”