Z Radosławem Hancewiczem rozmawia Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora DSC KPRM
Co sprawiało urzędom, z którymi Pan pracował, największe trudności przy opracowywaniu programów zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL)?
Pierwszym i podstawowym problemem było to, w jaki sposób zabrać się do pisania programu ZZL, jak to zorganizować w urzędzie oraz jak on powinien wyglądać. Poza nielicznymi wyjątkami, większość urzędów nigdy wcześniej takiego dokumentu nie tworzyła. Wielu urzędników sądziło, że powinien on zawierać opis tego, jak się w urzędzie zarządza zasobami ludzkimi (coś na kształt „Podręcznika jakości”) lub wręcz, że program ma być czymś na kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące się do tej sfery. Inni mieli problem, żeby pogodzić się z faktem, iż w programie musimy wskazać nasze „urzędowe” problemy, nad którymi będziemy pracować w najbliższych latach. Nastawiano się na opisywanie sukcesów i wskazywanie jak wiele już zrobiono. To ważny element, ale przecież nie on jest istotą programu. Obawiano się pokazywać w diagnozie słabości, żeby „ktoś nie doszedł do wniosku, że nie umiemy zarządzać”, a jeśli z diagnozy wychodziło, że nie ma problemów, bo „przecież mamy na to instrukcję”, to i dalsza część programu musiała być mało twórcza.
Drugi problem to właśnie te instrukcje. Dość często spotykałem się ze stwierdzeniem, że jakimś obszarem ZZL już nie należy się zajmować, bo jego działanie zostało opisane w obowiązującej już instrukcji. Problem w tym, że czym innym jest posiadanie wdrożonej instrukcji, czym innym poprawne i powtarzalne z niej korzystanie (co jest rzadsze), a jeszcze czym innym osiąganie celów postawionych przed danym procesem. Cóż z tego, że przepisy dotyczące naboru do służby cywilnej były przestrzegane, skoro kandydat zatrudniony do pracy nie sprawdza się na stanowisku, na którym został zatrudniony? Cóż z tego, że oceny okresowe przebiegły zgodnie z ustawą i rozporządzeniem, skoro w urzędzie powszechna jest opinia, że oceny są fikcją i niczemu nie służą? I tu powinno pojawić się pytanie: co zrobiliśmy źle. Odpowiedź na takie pytanie to doskonały wniosek do diagnozy i do rozwiązywania realnych problemów, ale niestety w wielu miejscach takie pytanie się nie pojawiło.
Trzeci problem to zaangażowanie do opracowywania programu ZZL wszystkich, którzy powinni być w to zaangażowani, czyli całej kadry kierowniczej. W wielu urzędach na szczęście się to udało, ale niestety w innych jedyną osobą odpowiedzialną za to zadanie pozostała wyznaczona osoba z kadr, która dźwiga tę tematykę do dziś, bo nikt inny w urzędzie nie widzi swojego związku z ZZL.
Co jest główną bolączką urzędów? Jakie problemy były najczęściej wskazywane w części diagnostycznej programów ZZL?
Można wskazać sporo takich problemów. Z całą pewnością jest wśród nich konieczność poprawy kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami wśród kadry kierowniczej. Jest to bolączka, z którą bezpośrednio związanych jest wiele innych, np. pozorność sporządzania i stosowania indywidualnych programów rozwoju zawodowego (IPRZ). Wielu bezpośrednich przełożonych nie angażuje się w rozwój pracowników, uważając że jest to obowiązek komórki kadrowej. Bardzo zauważalnie problem ten przekłada się także na płaszczyznę motywowania. Po pierwsze, wielu nadal ma problem z dostrzeżeniem, że motywowanie to nie jest tylko zarządzenie dyrektora generalnego o poddziale nagród, ale że jest to bardzo szeroka płaszczyzna, na której każdy kierownik średniego szczebla ma bardzo dużo do zrobienia. Zresztą inny powszechny problem to dzielenie dodatkowych pieniędzy tak, żeby każdy otrzymał swoją część, bardzo często równą, a także brak świadomości innych niż pieniądze czynników, które wpływają na motywacje pracowników (w tym demotywatorów), a co za tym idzie niewykorzystywanie ich w praktyce, uzasadnione twierdzeniem, że ludzi motywują tylko pieniądze.
W wielu urzędach zwracano uwagę na brak odpowiedniego rozpoznania i wykorzystywania potencjału poszczególnych pracowników przez pryzmat interesu urzędu – urząd nie zarządza ta-lentami pracowników, dobierając im najbardziej adekwatne zadania z zakresu działania całej instytucji, w celu zwiększenia ich efektywności. Ponadto w wielu miejscach, w sytuacji zwalniania się stanowiska wyżej zwartościowanego i lepiej opłacanego, nie poszukuje się w pierwszej kolejności do jego obsadzenia w drodze awansu pracownika dotychczas zatrudnionego, a od razu szuka się nowego pracownika na zewnątrz.
Zresztą system opisów i wartościowania to odrębny temat. W wielu urzędach, mimo występowania przesłanek do aktualizacji tej dokumentacji, nie robi się tego, w wyniku czego wiele opisów jest nieaktualnych. Do tego opisy nie tworzą spójnego wewnętrznie systemu, który w wyniku wartościowania pozwoliłby stworzyć hierarchię stanowisk w urzędzie, ponieważ były tworzone z założeniem, że trzeba wykazać, iż każde stanowisko jest bardzo ważne. Konsekwencją tego jest sytuacja, w której w wyniku procesu wartościowania nie stworzono obiektywnej hierarchii stanowisk i nie dokonano analizy systemu wynagrodzeń w stosunku do realizowanych zadań. Nie podjęto też kompleksowych działań, mających na celu racjonalizację systemu wynagrodzeń zasadniczych.
Kolejny ważny blok problemów dotyczy procesu naboru i wprowadzenia do pracy nowo zatrudnionych. Często wskazywany problem to brak w urzędzie odpowiednich narzędzi służących pra-widłowej selekcji, dokonywanej w oparciu o sprawdzenie wszystkich wymogów niezbędnych. Konsekwencją tego jest dokonywanie selekcji kandydatów do zatrudnienia przy użyciu narzędzi badających spełnianie jedynie części wymogów niezbędnych, wskazanych w opisie stanowiska pracy (najczęściej tylko test wiedzy i rozmowa kwalifikacyjna). Urzędy bardzo często nie posiadają ścieżek wprowadzania do instytucji nowo zatrudnionych pracowników lub nie są one przestrzegane.
Oczywiście nie można generalizować, ponieważ wiele urzędów z poszczególnymi, wymienionymi wyżej problemami już sobie radzi lub ma na to pomysł. Niemniej to właśnie ta grupa problemów najczęściej powtarzała się w trakcie sporządzania diagnozy.
Czy uważa Pan, że sytuacja i uwarunkowania funkcjonowania urzędów są na tyle podobne, że można im zaproponować tworzenie programu ZZL według jednolitego wzoru? Czy też może należałoby każdy program konstruować w sposób „szyty na miarę”?
Oczywiście, przygotowując program ZZL, konkretna instytucja musi go sobie „uszyć na miarę”, niemniej w mojej ocenie nie wyklucza to korzystania z pewnych propozycji, które mogą przybrać formę wzoru. Podczas mojej współpracy z urzędami przy opracowywaniu ich programów ZZL okazało się, że wiele problemów, które były zapisywane w diagnozie, powtarzało się w większości urzędów. I nie miało znaczenia, czy jest to Powiatowa Inspekcja Weterynarii, Kuratorium Oświaty, Urząd Wojewódzki czy Ministerstwo. Oczywiście skala była inna, ale problem, który trzeba było rozwiązać, taki sam. Dlatego jestem zdania, że taki przykładowy zestaw najczęstszych problemów jest jak najbardziej pomocny i można na nim bazować. Polega to na wybraniu z szerszej listy propozycji konkretnych problemów występujących w danej instytucji i późniejsze opracowanie pomysłów na ich rozwiązanie, dostosowanych do specyfiki i możliwości danego urzędu. Specyfika i wielkość urzędów będzie raczej miała przełożenie na możliwości i prawdopodobieństwo rozwiązania tych problemów, ale tak jak pisałem wyżej, problemy będą w większości miejsc podobne.
Z jakimi ciekawymi rozwiązaniami (wdrożonymi lub w fazie planowania), które mogłyby stanowić inspirację dla innych urzędów, spotkał się Pan w trakcie swojej pracy?
Ciekawych rozwiązań możliwych do wprowadzenia jest wiele, choć nie ukrywam, że niektóre są dość ambitne.
Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie do wewnętrznych procedur zasady, że każdej nowej osobie obejmującej po raz pierwszy stanowisko kierownicze zostanie przez urząd zapewniony, niezwłocznie po powierzeniu funkcji, udział w szkoleniu (lub serii szkoleń) z podstaw zarządzania.
Ambitnym, choć bardzo potrzebnym w mojej ocenie działaniem jest opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania talentami pracowników, zakładającego rozpoznanie, za pomocą opracowanych narzędzi, naturalnych zdolności i predyspozycji oraz preferencji pracowników już zatrudnionych w urzędzie, w celu bardziej racjonalnego nimi zarządzania. Podobnie sytuacja wygląda z opracowaniem wewnętrznych narzędzi do badania obciążenia pracą poszczególnych pracowników oraz poszczególnych komórek, którego wyniki powinny następnie po-służyć do bardziej racjonalnego rozlokowania pracowników w urzędzie.
Za bardzo potrzebne uważam również dokonanie przez urząd bądź wspólnie przez grupę urzędów przeglądu opisów stanowisk pracy pod kątem wy-stępujących w nich wymogów niezbędnych. Celem jest stworzenie listy wymogów, które będą punktem odniesienia do poszukiwania dostępnych i możliwych do pozyskania narzędzi selekcyjnych, wykorzystywanych w przyszłych naborach. W wyniku tego powinna powstać i być rozwijana wewnętrzna baza narzędzi stosowanych przy badaniu poszczególnych kompetencji podczas selekcji kandydatów na różne stanowiska w urzędzie. Chodzi o bazę, która będzie pomocna przy badaniu dużo większej liczby kompetencji niż tylko znajomość konkretnych ustaw, bo z tym urzędy sobie radzą.
Zresztą za rzecz równie ważną uważam opracowanie i wdrożenie formuły wewnętrznego badania zainteresowania wakatami i powiązanej z nią formuły naboru wewnętrznego, która będzie zapewniała wszystkim spełniającym wymagania równe możliwości ubiegania się o stanowisko wyżej zwartościowane, co nie zawsze jest zasadą.
Takich dobrych i pożądanych rozwiązań jest oczywiście dużo więcej, ale objętość tej rozmowy nie pozwala na omówienie wszystkich.
Co mógłby Pan poradzić urzędom, by programy ZZL nie stały się tylko kolejnym dokumentem do odłożenia na półkę?
Myślę, że aby temu zapobiec, muszą się wydarzyć podczas jego wdrażania trzy rzeczy. Po pierwsze, dyrektor generalny (bądź osoba wykonująca jego zadania) musi być osobiście zaangażowany w opracowywanie i wdrażanie programu. Jeśli nie potraktuje tego zadania poważnie, z osobistym zaangażowaniem, program ZZL będzie jedynie wewnętrznym dokumentem komórki kadrowej.
Po drugie, w opracowywanie i aktualizację programu ZZL, a także we wdrażanie jego postanowień, powinno być włączonych jak najwięcej osób, dzięki czemu wzrośnie identyfikacja i poczucie współodpowiedzialności za opisane w nim obszary, a ponadto zmniejszy się ilość pracy do wykonania przez każdą z osób, która będzie miała w tym zakresie coś do zrobienia.
I wreszcie, po trzecie, wdrażanie programu ZZL nie może polegać jedynie na tworzeniu kolejnych dokumentów wewnętrznych, odkładanych następnie do szafy. Aby ludzie uwierzyli, że prowadzone działania mają sens, muszą zacząć dostrzegać wynikające z nich zmiany. Nie muszą one od razu być duże, ale muszą być dostrzegalne i muszą pojawiać się systematycznie. Jednym zdaniem, wdrażając program, bardziej trzeba się koncentrować na osiąganiu celów, które sobie stawiamy, niż na produkowaniu kolejnych mądrych dokumentów.
rozmowa opublikowana w Przeglądzie Służby Cywilnej nr 6 (27) – listopad-grudzień 2013 r.;