Radosław Hancewicz, 9 marca 2026 r.
- Zostajesz dyrektorem, naczelnikiem albo kierownikiem i raptem na nic nie masz czasu? Ludzie nie bardzo chcą współpracować i nie potrafisz do nich dotrzeć, a efektywność waszych wspólnych działań jest daleka od twoich planów?
- Nie wiesz co powinieneś delegować, a co powinieneś robić sam. Do tego oczekiwania twoich przełożonych rosną, a ty nie wiesz jak sobie z nimi poradzić bez dodatkowych etatów i w zasadzie zaczynasz się zastanawiać po co ci to było?
- Może to czas, żeby na spokojnie przeanalizować swój sposób zarządzania, dostrzec gdzie są problemy i zmienić to tak, żeby z pracy mieć satysfakcję i oczekiwane efekty? Jeżeli tak, to cykl tekstów który rozpoczynam jest właśnie dla Ciebie!
Paradoksalnie, podstawową umiejętnością, którą musi nabyć szef jest umiejętność wyjścia ze swoich dotychczasowych „butów” oraz przyzwyczajeń i wejścia w rolę szefa, który wyrobi nowe, prawidłowe nawyki i sposoby działania.
Kiedy w 2011 roku pisałem książkę „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania” wydawało mi się, że po kilku latach zamieszczone tam porady i podpowiedzi staną się nieaktualne, bo przecież cała administracja publiczna pójdzie do przodu i wszyscy będziemy to wiedzieć. Piętnaście lat później, po kolejnych setkach szkoleń, które przeprowadziłem w polskich urzędach wiem jedno. Podstawowe zasady prawidłowego zarządzania nie zostaną nigdy wyparte ani zastąpione przez „nowoczesne” narzędzia zarządzania, a najczęstsze błędy i problemy w tym zakresie jak były, tak są i będą z nami jeszcze długo.
Przede wszystkim bardzo wielu szefów wywodzi się z komórek, którymi przyszło im obecnie kierować. Stając się przełożonymi, zamiast zarządzać współpracownikami z komórki gdzie zostali szefami, często nadal koncentrują się głównie na wykonywaniu zadań merytorycznych, przedkładając te zadania ponad swoje funkcje zarządcze. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest kilka.
W instytucjach publicznych osoby piastujące funkcje kierownicze znajdują się bowiem w bardzo specyficznej i zarazem trudnej sytuacji. Po pierwsze, w bardzo wielu przypadkach o wyborze danej osoby na stanowisko przełożonego nie decydowały jej kompetencje kierownicze, a kompetencje merytoryczne. Szefem w danej komórce organizacyjnej zostawał pracownik, który był najlepszym ekspertem w dziedzinie która jest domeną danej komórki. Przy takim podejściu, standardowe pytanie, które należy zadać brzmi: Czy najlepszy chirurg zatrudniony w danym szpitalu jest od razu najlepszym kandydatem na dyrektora tego szpitala? Oczywiście nie, ale wielu decydentów zapomina o tym i przy doborze na stanowisko kierownika, naczelnika czy dyrektora nie zastanawia się nad predyspozycjami kandydata ani na jego kompetencjami do kierowania ludźmi. Ponadto, zazwyczaj po wyborze, nikt nie przygotowuje nas do pełnienia roli kierownika czy dyrektora.
Oczywiście sytuacja nie wygląda wszędzie tak samo. W niedawnym tekście „Nowa strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej to nowe nadzieje i wyzwania, ale stare pułapki” pisałem, że jest już pewna liczba urzędów, które w ostatnich latach bardzo pozytywnie zmieniły się w obszarze ZZL. Są już w Polsce urzędy w których całkiem profesjonalnie bada się predyspozycje kierownicze u kandydatów na takie stanowiska. Są także takie, które starają się zapewnić nowym szefom szybką ścieżkę edukacyjną związaną z nową rolą. I to jest chwalebne. To co niepokoi, to fakt, że nie jest to powszechne, i nadal w wielu miejscach w administracji, szef wybrany w sposób, który opisałem we wcześniejszym akapicie, po wyznaczeniu go do roli kierowniczej zostaje pozostawiony sam ze sobą.
Co więcej, mogłoby się zdawać, że problemy z odnalezieniem się w nowej roli dotyczą głównie tych, którzy po raz pierwszy obejmują stanowisko związane z kierowaniem ludźmi. Moje doświadczenia pokazują jednak, że równie często brak podstawowego „abecdła” zarządczego można zaobserwować także u osób na stanowiskach dyrektorskich.
Wielu zarządzających po prostu nie dostrzegło zmiany tzn. tego że w momencie kiedy zostałeś szefem mniejszej lub większej struktury, to w pierwszej kolejności masz się zastanawiać nad tym jak optymalniej zarządzać czyli wykorzystywać posiadane zasoby do realizacji konkretnych zadań. Masz tworzyć systemy, które działają kiedy cię nie ma, masz motywować ludzi żeby chcieli i tobie i organizacji dawać jak najwięcej. Ta praca nie może polegać permanentnie na tzw. mikrozarządzaniu, czyli mówiąc prościej na ciągłym rozwiązywaniu drobnych bieżących problemów swoich pracowników, bo wtedy oni przestają być samodzielni, a ty nie masz czasu na rzeczy naprawdę ważne. Kiedyś trafnie nazwał to jeden z moich znajomych mówiąc, że ma wrażenie, że odkąd został naczelnikiem urzędu, to jego praca polega głównie „na bieganiu tam gdzie się coś wali i podpieraniu tego kijkiem”. Twierdził, że nie ma czasu na nic innego. Często to „podpieranie kijkami” wypełnia szefom tyle czasu, że staje się z czasem istotą ich pracy, a oni sami nie mają już czasu na nic innego. Rośnie frustracja, zmęczenie i niechęć. W takich warunkach nie trudno o wypalenie zawodowe. Co ciekawe, wielu z tych ludzi nie potrafi nawet wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, czyli tego do czego zostali powołani. I zataczamy krąg: „nie zarządzam bo nie mam czasu”, ale nie masz czasu bo nie zarządzasz.
Na to wszystko nakłada się jeszcze jedno zjawisko, które w różnych miejscach polskiej administracji publicznej ma różne natężenie. Przez lata obserwowaliśmy (i w wielu miejscach nadal obserwujemy) próby rozwiązywania problemów zarządczych poprzez wprowadzanie tzw. „nowoczesnych” narzędzi zarządzania, które są zbyt skomplikowane jak na dzisiejszy stan świadomości zarządczej. Poszczególne resorty lub pojedyncze instytucje wprowadzają systemy zarządzania jakością oparte i nie oparte na normach ISO, samooceny CAF, systemy zarządzania ryzykami, budżety zadaniowe, kontrole zarządcze i kontrole funkcjonalne czy modele kompetencyjne. Te co do zasady wartościowe rozwiązania mają sens, jedynie wtedy i jedynie w tych organizacjach w których podstawy w zakresie zarządzania zostały opanowane w sposób co najmniej dobry. Dziś, wielu przełożonych otrzymuje obowiązki związane z powyższymi systemami i słyszy, że ma im to pomóc w zarządzaniu, ale docelowo nie widzą z tego żadnych korzyści, a jedynie dodatkowe obowiązki, żeby komuś zrobić „dupokrytkę” i żeby jak przyjdzie kontrola z zewnątrz można było pokazać piękną dokumentację. Po co komu trzystustronicowy rejestr ryzyk z oszacowanym prawdopodobieństwem i istotnością zdarzeń, skoro kiedy kierownik znika na dwutygodniowy urlop to komórka „stoi”, bo część dokumentów zamknął w swojej szafie i nikomu nie delegował części swoich zadań (to oczywiście jeden z przykładów realnych ryzyk, które są ale z którymi się nic nie robi). Dziś, w wielu miejscach nadal brakuje podstawowej wiedzy, a my sięgamy po zaawansowane narzędzia. Można to porównać do sytuacji, w której chcemy żeby dziecko rozwiązywało skomplikowane równania matematyczne, a zapomnieliśmy je nauczyć dodawania i odejmowania.
Na moje powyższe słowa część z Państwa może się zżymać. Zapewne zrobią to osoby z tych wyjątkowych urzędów, w których kultura zarządcza jest na wysoki poziomie. Rozumiem, że części zjawisk lub nawet wszystkich tu opisywanych możecie nie dostrzegać w swoich instytucjach. Marzę o tym, żeby takich osób jak Państwo było w polskiej administracji publicznej jak najwięcej. Proszę mi jednak wierzyć, a mam doświadczenie ze spotkań w setkach urzędów, że to co opisuję jest cały czas większością, a miejsca w których tych problemów nie ma to mniejszość. Dlatego tak bardzo cieszą mnie podejmowane w ostatnich latach inicjatywy, które mają opisywany stan rzeczy zmienić, w tym najnowsza strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Jednym z jej najważniejszych kierunków działania jest rozwój kompetencji zarządczych w polskiej służbie cywilnej. Trzymam kciuki, żeby się udało, a tymczasem, chcąc dołożyć także własną cegiełkę do tego rozwoju, rozpoczynam cykl tekstów felietonowo-poradnikowych, które mam nadzieję pomogą wszystkim zainteresowanym poprawić swój własny styl zarządzania. Będą to niesystematyczne, dłuższe lub krótsze teksty, których celem jest poszerzenie wiedzy przydatnej w codziennym zarządzaniu. Liczę, że dzięki temu osiągniecie Państwo lepsze efekty pracy i dacie sami sobie większą satysfakcję z pracy na stanowisku kierowniczym w instytucji publicznej.
Zapraszam do śledzenia cyklu „Niezbędnik Szefa: Wiedza, która ułatwia zarządzanie w instytucjach publicznych”.