Kategoria: Bez kategorii

Radosław Hancewicz, 11.05.2026 r.

• System opisywania i wartościowania stanowisk w służbie cywilnej, z którego korzystają także instytucje spoza SC jest z nami obecny już prawie od 20 lat.
• Przez ten czas zainteresowanie tym systemem raz rosło, raz malało. Dziś ze względu na Dyrektywę Unii Europejskiej w sprawie równości płac, system przeżywa renesans zainteresowania.
• Nawet instytucje które przez lata nie chciały, nie umiały lub nie miały warunków żeby go poprawnie wdrożyć teraz starają się nadrobić stracony czas.
• Zastanówmy się czy to nadal ma sens korzystanie z dotychczasowego systemu czy może lepiej pokusić się o poszukiwanie nowych rozwiązań?

Zacząć należy od jasnej odpowiedzi na pytanie, po co w ogóle mamy wartościować stanowiska pracy? Mam bowiem wrażenie, że dla wielu ludzi w administracji publicznej nadal nie jest to jasne. Założeniem systemu było opisanie według jednego wzorca stanowisk pracy, następnie ich zwartościowanie, czyli pozamykanie w grupy zaszeregowania i docelowo wprowadzenie nowej logiki w myśleniu o systemie wynagrodzeń zasadniczych w celu zbudowania podwalin pod ewolucyjne reformowanie tego systemu. Nowa logika miała polegać na płaceniu większych pieniędzy za wykonywanie zadań bardziej złożonych, wymagających wyższych kompetencji i związanych z ponoszeniem większej odpowiedzialności, a mniejszych – za zadania prostsze, mniej odpowiedzialne, na stanowiskach łatwiej zastępowalnych. To wszystko, miało także doprowadzić do zmian na rzecz wyrównania wynagrodzeń na podobnych stanowiskach, i ich zróżnicowania z uwzględnieniem wyżej wymienionych czynników.

W momencie kiedy system się pojawił, ale również dzisiaj, w wielu instytucjach wysokość wynagrodzeń zasadniczych części pracowników nadal nie zależy od tego, czym się zajmują i jak złożone wykonują zadania (jak nakazywałaby fundamentalna logika), ale od tego, ile lat w tej instytucji pracują, ile przez ten czas objęło ich podwyżek, a często przede wszystkim od tego, na ile obrotnego mają bezpośredniego przełożonego i jaka jest jego aktywność w walce o podwyżki dla swoich podwładnych. Taki system jest jednym z ważniejszych czynników wpływających demotywująco na pracowników, którzy nie widzą sensu w dawaniu z siebie więcej, ponieważ – jak mówią – „swoje trzeba odpracować, żeby dojść do jakichś godnych zarobków, bo z całą pewnością nie zależą one od tego jak trudne zadania realizuję”.

System wynagrodzeń, który nie uwzględnia złożoności pracy, wymagań i ponoszonej odpowiedzialności, a jedynie liczbę przepracowanych lat, to system który wypycha najlepszych pracowników z urzędów, co jest bolesne szczególnie dzisiaj, kiedy sytuacja na rynku pracy jest trudna z punktu widzenia administracji publicznej. Pół biedy jeżeli przemieszczają się oni do innych instytucji publicznych, bo globalnie administracja na tym nie traci (traci konkretny urząd i jego szef), ale gorzej, że pracownicy wypychani przez ten czynnik są zazwyczaj najbardziej atrakcyjni dla sektora komercyjnego. Sam znam kilka osób, które odeszły z pracy w swoich urzędach nie z powodu wysokości zarobków, ale z powodu poczucia rażącego braku obiektywizmu systemu wynagrodzeń. Godzili się na zarobki jakie są w administracji, bo byli świadomi co dostają w zamian (większą stabilizację, przewidywalność, możliwość łączenia życia zawodowego z rodzinnym itd.), ale nie mogli już patrzeć jak ich wynagrodzenie jest np. o 40 proc. mniejsze wynagrodzenia kolegi zajmującego się od dawna zadaniami, które wymagają od niego o połowę mniej wysiłku i wiążą się z nieporównanie mniejszą odpowiedzialnością.

Do zmiany tych niekorzystnych zjawisk miał w swoim założeniu służyć właśnie system wartościowania, który przy okazji miał być narzędziem realizacji wymogów zawartych w art. 78 § 1 kodeksu pracy, mówiącym o tym, że „wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu (…)”, czyli żeby pracownicy wykonujący jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości otrzymywali porównywalne wynagrodzenie. Ze smutkiem trzeba jednak stwierdzić, że w bardzo wielu urzędach wdrożenie systemu opisów i wartościowania nie przyniosło zakładanych rezultatów.

Dziś pojawia się nam jeszcze Dyrektywa Unii Europejskiej w sprawie równości płac, której wdrożenie także w dużej mierze ma się opierać na wartościowaniu stanowisk. Czy tym razem będzie inaczej i się uda? To dobry moment żeby zadać sobie pytanie dlaczego w tak wielu instytucjach nie udało się to za pierwszym razem?

Dlaczego w tak wielu urzędach się nie udało?

Zacznę od tego, że w mojej opinii nie jest tak jak uważa wiele osób zniechęconych do systemu, że to opracowany dla polskiej służby cywilnej system opisów i wartościowania był źle przygotowany i nie był przystosowany do polskiej administracji publicznej. Jest wręcz przeciwnie. To bardzo dobre narzędzie, a główny problem polegał na braku umiejętności, braku chęci, motywacji lub po prostu odwagi kierowniczej do jego poprawnego wdrożenia i stosowania. System opisów i wartościowania to bowiem narzędzie, które jest przekazywane w ręce dyrektora generalnego instytucji. To co tenże z tym narzędziem zrobi, tak naprawdę zależy głównie od niego. To tak jak z młotkiem, którym można wbić gwóźdź w ścianę, a można też roztrzaskać sobie palec. I w wielu urzędach ten palec sobie roztrzaskano, podczas gdy przy odrobinie uwagi i skupienia można było zrobić bardzo dobrą, choć nie ukrywajmy, trudną rzeczy – zacząć porządkować system wynagrodzeń. Ale po kolei.

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Są one szczególnie silne w tych organizacjach, gdzie przez lata wszystkie stanowiska były traktowane bardzo podobnie, a zajmujący je pracownicy uważali się za równych sobie. Strach przed reakcją pracowników w wielu instytucjach doprowadził do maksymalnego spłaszczenia hierarchii, i to jeszcze w taki sposób, żeby wszyscy dostali jak najwięcej punktów. Opisywano i wartościowano tak, „żeby nikomu nie zrobić krzywdy”. Takie założenie już na starcie powoduje, że system staje się nieprzydatny. Do tego na początku dochodziły jeszcze problemy z przyznawaniem jak największej liczby punktów, żeby globalnie wszystkie stanowiska w instytucji miały jak najwyższą średnią, bo dzięki temu „lepiej wypadniemy, kiedy ktoś zacznie porównywać urzędy i na tej podstawie przyznawać dodatkowe środki” oraz problemy porównywania się z innymi, podobnymi urzędami. W niektórych urzędach z takiego myślenia nie zrezygnowano, mimo iż jako trenerzy wewnętrzni służby cywilnej szkolący z tych zagadnień w momencie ich wprowadzania, od samego początku przekonywaliśmy, że system wartościowania jest wewnętrznym narzędziem szefa każdego urzędu i będzie wykorzystywany jedynie do budowy wewnętrznej hierarchii każdego urzędu z osobna. Wielu, na wszelki wypadek, nam nie uwierzyło.

Drugi podobny problem to tworzenie opisów stanowisk pracy i późniejsze ich wartościowanie przez pryzmat osób, które są na nich dziś zatrudnione, a nie przez pryzmat faktycznej złożoności stanowiska. W wielu instytucjach tworzono opisy w taki sposób, że najpierw patrzono na osobę, która była na opisywanym stanowisku zatrudniona. Jeżeli osoba pracująca na opisywanym stanowisku pracy miała nadane stanowisko służbowe, np. głównego specjalisty, to opis tworzony był w taki sposób, żeby zadania i wymogi były „godne” głównego specjalisty. I nie ważne, że zatrudniona tam osoba nie wykonywała ich na co dzień albo w ogóle, bo takich zadań tam nie było. Z kolei inna osoba, która była referentem, z automatu miała przypisywane zadania prostsze, mimo iż na co dzień robiła zadania bardzo złożone, a referentem była głównie dlatego, że została zatrudniona niedawno, a urząd miał zasadę przyznawania na starcie najniższego stanowiska służbowego. Nie ma w tym logiki, ale nie ma też realizacji podstawowej zasady opisywania i wartościowania stanowisk pracy, tzn. bezosobowości tego procesu.

Opisywany problem miał mniejsze znaczenie, jeśli stanowiska służbowe poszczególnych pracowników chociaż mniej więcej odpowiadały złożoności wykonywanych zadań. Z taką sytuacją stykam się niestety niezmiernie rzadko, a zasadą jest raczej, że stanowiska służbowe nadawane zgodnie z rozporządzeniem nijak się mają do faktycznie wykonywanych zadań, bo znowu w wielu przypadkach zależą bardziej od stażu pracy. Jeśli więc ktoś chciał w oparciu o te nazwy budować hierarchię, to obawiam się, że także nic mu z tego logicznego nie wyszło. Zresztą za słuszny uznaję niegdysiejszy pomysł KPRM polegający na oderwaniu stanowisk służbowych od osób, a powiązanie ich z zadaniami. W praktyce wyglądałoby to tak, że wykonując zadania na stanowisku nr 1, gdzie przypisane są zadania skomplikowane, pracownik ma stanowisko np. głównego specjalisty, ale jeśli przestaje się sprawdzać i jest przeniesiony na stanowisko nr 2, gdzie zadania są prostsze, to zostaje np. inspektorem itd. Pomysł ten nie wszedł w życie, a z całą pewnością pozwoliłby uporządkować chaos panujący obecnie w tym zakresie. Nieraz słyszałem bowiem zdanie w stylu: „Proszę Pana, ja muszę wszystkich opisać jednakowo, żeby zostali tak samo zwartościowani, bo przecież wszyscy są głównymi specjalistami i do tego jeszcze każdy ma bogate doświadczenie, ponieważ pracuje u nas już 25 lat”. Ten sposób myślenia to jedna z poważniejszych przyczyn niepowodzeń wartościowania jako systemu, bo wielu opisywało stanowiska tak, żeby po wartościowaniu nic się nie zmieniło.

Nie można sporządzić poprawnie wartościowania bez uczciwego opisania i przyporządkowania do poszczególnych stanowisk zadań, które są na nich wykonywane faktycznie, a nie hipotetycznie. To z kolei musi doprowadzić do zróżnicowania wartości stanowisk i powstania hierarchii stanowisk, która zburzy dotychczasowe dobre samopoczucie wielu osób, ale taka jest jej rola! Dlatego też w wielu instytucjach wyniki wartościowania zamknięto w szafie, bo herezje jakie w nich wyszły były nie do obronienia. Niechaj za przykład służy jeden z urzędów który mam w pamięci, gdzie stanowisko sekretarki zostało opisane i zwartościowane prawie na równi ze stanowiskiem radcy prawnego.

Strach i brak odwagi kierowniczej

Poprawnie sporządzona w wyniku wartościowania hierarchia stanowisk jest potrzebna co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, ma ona posłużyć do porównania, czy za najtrudniejsze zadania płacimy najwięcej, a za prostsze odpowiednio mniej, czy może są tu anomalia opisane przeze mnie wyżej. Dokonuje się tego, tworząc taryfikator dostosowany do realiów urzędu, w którym do poszczególnych grup zaszeregowania przyporządkowane zostają stanowiska z poszczególnych przedziałów punktowych. Cały czas pamiętajmy, że wszelkich operacji dokonujemy jedynie na wynagrodzeniu zasadniczym, ponieważ uwzględnianie w porównywaniu wynagrodzeń dodatku za wysługę lat czy innych dodatków jest wbrew zasadom i logice. Mówiąc krótko, najważniejsze zadanie systemu wartościowania to dać kierownictwu wiedzę dotyczącą tego, kto dziś w stosunku do wykonywanych przez siebie zadań zarabia rażąco za dużo, a kto rażąco za mało!

Wiedza o anomaliach powinna pchnąć kierownictwo urzędu do działań zmierzających do zmniejszania lub usuwania tych anomalii. Oczywiście usuwanie anomalii płacowych nie jest proste, bo rzadko miewamy dodatkowe wolne środki. A jeśli nic nie mamy do podziału, a chcemy zmieniać system na bardziej poprawny i obiektywny, to żeby komuś dać, komuś innemu trzeba zabrać. Brzmi nieprawdopodobnie? Tak, do momentu kiedy uświadomimy sobie, że wypowiedzenie zmieniające jest narzędziem, które możemy wykorzystywać, a poprawnie sporządzony system opisów i wartościowania jest ważnym argumentem w sytuacji, kiedy przed sądem pracy trzeba wyjaśnić powody swojej decyzji. Ale to wersja „twardsza”, dla odważniejszych. Dla mniej odważnych jest wersja „miękka”, ale też poprawna – odpowiednie wykorzystywanie środków jeśli się już pojawią, co się czasami zdarza, a często i tak jest zaprzepaszczane. W takich przypadkach anomalia są zmniejszane dłużej, ale działamy przynajmniej we właściwym kierunku.

Często słyszę, że określanie anomalii jest bez sensu, bo nie mamy pieniędzy, żeby szybko niwelować nieprawidłowości systemu wynagrodzeń. To samo stwierdzenie słyszę od prawie 20 lat. Gdyby przez te lata sporządzić i aktualizować opisy poprawnie, a na ich podstawie poprawnie wartościować stanowiska, to już od dawna można byłoby w oparciu o wyniki podejmować bardziej racjonalne decyzje finansowo-personalne. W każdej instytucji przez ten czas było chociaż kilka sytuacji, w których – w wyniku różnych zdarzeń (np. rotacji pracowników) – pojawiły się wolne środki w funduszu płac. Pytanie: czy wykorzystano je po to, żeby system wynagrodzeń stawał się coraz bardziej obiektywny, czy raczej utrwalano nimi dotychczasowe patologie. Niestety w wielu miejscach mieliśmy do czynienia z tą drugą sytuacją.

Pojawiające się środki (nie mówię o automatycznym podwyższaniu mnożnika, ale o sytuacjach kiedy dyrektor generalny decyduje o redystrybucji dodatkowych środków) część urzędów wykorzystuje zgodnie z przeznaczeniem. Ale tak mogą zrobić jedynie urzędy, które mają rzetelną analizę, której nie da się zrobić bez wcześniejszego poprawnego opisania i zwartościowania stanowisk. Pozostałe urzędy przyznając dodatkowe środki według innych, często mało obiektywnych kryteriów utrwala jedynie patologie płacowe występujące dotychczas. Tak jest najwygodniej, bo nikt nie wszczyna awantur.  Niestety to, że niedoceniani pracownicy, którzy zarabiają niesprawiedliwie za mało, otrzymują kolejny sygnał, że ich racje nie są ważne, już wielu osobom umyka.

Usuwanie anomalii, jak łatwo sobie wyobrazić, nie jest zajęciem wdzięcznym, bo o ile zarabiający zbyt mało ucieszą się z takich działań, to zapewne osoby, które według analiz są przepłacane, zrobią wszystko, żeby zdyskredytować system wartościowania, swoich kierowników, którzy opisywali stanowiska, czy zespół wartościujący. Dlatego w wielu urzędach bano się prawidłowo wprowadzić ten system, bo to musiałoby skutkować trudnymi decyzjami i trudnymi rozmowami. Stąd pokusa bierności tłumaczona różnymi naciąganymi argumentami. Okolicznością, która ułatwia w wielu urzędach brak działań w tym zakresie, jest sytuacja, w której urzędy mają obowiązek dokonania opisów i wartościowania stanowisk pracy, ale jeśli chodzi o wykorzystywanie jego wyników do racjonalizowania systemu wynagrodzeń, to skończyło się jedynie na zaleceniach. W 2008 r. były już gotowe projekty kolejnych, uzupełniających system rozporządzeń, m.in. zmieniającego rozporządzenie, w którym określone są stanowiska służbowe i widełki wynagrodzeń, niemniej nie weszły one w życie mimo pozytywnych opinii części ekspertów. Problemem jest więc to, że poprawne wprowadzenie systemu opisów i wartościowania jest wysiłkiem, który nie przyniesie pełnego poparcia załogi, wymaga podejmowania i komunikowania trudnych decyzji, a do tego nie jest twardym obowiązkiem. Łatwiej więc system dyskredytować, pokazując jako nieprzydatny, stają tym samym po stronie tych pracowników, którzy dostają dziś niewspółmiernie więcej pieniędzy w stosunku do zadań, które wykonują i którzy chętnie powołują się na hasło „praw nabytych”.

Awanse, które nie są awansami

Poprawnie stworzona hierarchia i powiązanie z nią wysokości wynagrodzenia tworzy przejrzystą ścieżkę awansu zawodowego i finansowego, czyli coś, czego w wielu urzędach przez lata nie było, a czego wielu pracowników mocno pożąda. A nie było z powodów opisanych wyżej, ale także dlatego, że część pracowników dotychczasowy system popiera, bo na nim zyskuje. Jeżeli przez awans rozumiemy nie przejście do trudniejszych zadań za wyższe pieniądze, ale otrzymanie dokumentu, że już nie jesteśmy inspektorem, tylko starszym inspektorem, i wyższego uposażenia bez jakiejkolwiek zmiany zadań, to mamy sytuację, w której zdarzają się pracownicy z 20-letnim stażem pracy, wykonujący proste, techniczno-biurowe czynności, posiadający stanowisko głównego specjalisty, zarabiający więcej niż specjaliści, którzy w komórkach merytorycznych za swoje decyzje ponoszą ogromną odpowiedzialność. To kolejna patologia i brak logiki.

Nie odmawiam nikomu możliwości awansowania, ale nie można awansować, przez całe życie robiąc cały czas to samo. Sekretarka także może awansować, ale zmieniając stanowisko na bardziej złożone, na którym płacimy więcej, bo na rynku pracy jest mniej osób, które mogą tę pracę poprawnie wykonywać. Jedni mają łatwiejszą możliwość awansowania, jeśli w strukturze urzędu są stanowiska wyżej położone w hierarchii, z zadaniami o podobnej tematyce, tylko na bardziej złożonym poziomie. Inni niestety, żeby awansować, muszą przejść do nowych rodzajowo zadań, bo nie ma stanowisk o zadaniach podobnych, które miałyby bardziej skomplikowane odmiany.

Z tym, że nie chodzi tu jedynie o świadomość samych pracowników, ale także o działanie samej instytucji, która na wolne stanowisko w pierwszej kolejności powinna poszukiwać chętnych (którzy się nadają) na stanowiskach będących w hierarchii niżej od stanowiska obsadzanego. Natomiast w praktyce często się zdarza, że takie atrakcyjne stanowisko jest obsadzane w drodze naboru zewnętrznego. Taki nabór sam w sobie nie jest niczym złym pod dwoma warunkami: w strukturze nie ma nikogo, kto byłby tym stanowiskiem zainteresowany, a zatrudniony z zewnątrz pracownik jest merytorycznie lepszy od tych, którzy pracują na stanowiskach prostszych.

W innej sytuacji oddziałujemy silnie demotywująco, ponieważ pracownicy cały czas twierdzą, że w urzędzie nie ma możliwości awansowania i nie rozumieją (i słusznie) dlaczego nowy pracownik dostał na starcie wyższe stanowisko (często z lepszym wynagrodzeniem), a oni muszą go uczyć wykonywania zadań. System wartościowania przy prawidłowym wdrożeniu jest jednym z niewielu narzędzi, które mają instytucje publiczne, żeby rozwiązać odwieczny problem z brakiem możliwości awansowania pracowników.

W którą stronę teraz?

Na początku tego tekstu postawiłem pytanie czy nadal jest sens korzystanie z dotychczasowego systemu opisywania i wartościowania czy może lepiej pokusić się o poszukiwanie nowych rozwiązań?

W moim przekonaniu oczywiście można rozważyć nowe możliwości i ciekaw jestem propozycji zapowiadanych przez Szefową Służby Cywilnej, które mają ponoć niedługo ujrzeć światło dzienne. Niemniej osobiście uważam, że nie powinniśmy zbyt łatwo rezygnować z dotychczasowych rozwiązań. Dlaczego?

Po pierwsze, to dobre narzędzie, a przyczyną jego odrzucenia przez wiele osób jest niepoprawny sposób jego wprowadzenia oraz niepoprawne stosowanie (często zamierzone). Oczywiście i w instytucjach, gdzie działa prawidłowo, ma on grono przeciwników, ale w takiej sytuacji najbardziej zagorzałymi oponentami wartościowania są osoby, które w wyniku jego prawidłowego wdrożenia tracą swoją nieobiektywnie lepszą pozycję w systemie wynagrodzeń. Ale czyż właśnie nie po to ten system wprowadzono?

Po drugie, dopóki, w imię zachowania powierzchownego spokoju w urzędzie, szefom instytucji będzie brakować motywacji lub odwagi kierowniczej do dokonania opisanych przeze mnie wyżej niezbędnych zmian i dopóki nie pochylą się oni na poważnie nad powyższymi wskazówkami w tym zakresie, dopóty w ich instytucjach każdy system wartościowania będzie wdrażany tak, by nie trzeba było na jego podstawie dokonywać żadnych istotniejszych zmian płacowych. I czy będzie to stary czy jakiś nowy system, to bez zmiany świadomości albo bez większego przymusu, nic się w zakresie płac nie zmieni.

Po trzecie, na razie nie mamy lepszego systemu niż ten dotychczasowy, który już znamy, a co więcej mamy już w jego stosowaniu dość bogate doświadczenia. Wystarczy tylko chcieć z nich skorzystać. Co ciekawe, jest sporo instytucji spoza służby cywilnej, które sięgają po nasze opisy i wartościowanie. To samorządy, służby, a także instytucje komercyjne. One widzą, że to dobre rozwiązanie i starają się je jak najlepiej wykorzystać. Bo dotychczas nie ma lepszego wzorca.

Po czwarte, możemy oczywiście zastanawiać się nad skorzystaniem z którejś z sumarycznych metod wartościowania. Dla tych, którzy nie wiedzą dodam, że metody sumaryczne pozwalają bardzo szybko zwartościować stanowiska w instytucji co jest ich niewątpliwą zaletą. Mają jednak także niewątpliwą wadę. Są bardzo subiektywne, co sprawia, że wypracowane w ich ramach wyniki są często trudne do obrony i uzasadnienia. Oczywiście jest pokusa, żeby teraz na szybko, ze względu na krótki okres związany z wejściem w życie Dyrektywy, zastosować którąś z metod sumarycznych wartościowania, bo lepiej mieć cokolwiek niż nic. Ale na dłuższą metę wolałbym jednak żeby polska administracja publiczna korzystała z bardziej zobiektywizowanych narzędzi, od których mają potem zależeć systemy wynagrodzeń. Mam nadzieję, że Państwo także.

Radosław Hancewicz, 29.03.2026 r.

• Rewolucja w komunikacji instytucji publicznych z obywatelami stała się faktem już kilka lat temu. Czy wszyscy za nią nadążają?
• Jak zmieniły się zasady gry w komunikacji po wejściu mediów społecznościowych i dlaczego niektórzy nadal się tym zmianom opierają?
• Co to jest rynek długiego ogona i czy nadal mamy rzeczników prasowych czy może już kontent managerów?
• W poniższym tekście dzielę się przemyśleniami i uwagami 😊

W średniowieczu, szczególnie wczesnym, na świecie dominowała cywilizacja arabska (islamska) która wyprzedzała cywilizację europejską szczególnie w dziedzinach nauki, kultury i handlu. Świat arabski był centrum filozofii, medycyny i matematyki, a takie miasta jak Bagdad czy Kordoba uważane były za intelektualne stolice świata. Dominacja Arabów nie okazała się jednak trwała, a za jedną z ważnych przyczyn utraty ich prymatu na rzecz Europejczyków (obok oczywiście wszystkich pozostałych powodów) uważa się wynalezienie około 1440–1450 roku przez Johannesa Gutenberga ruchomej czcionki i spopularyzowanie druku. Przy czym nie o samo wynalezienie druku chodzi, a raczej o fakt, że z różnych powodów (estetycznych, religijnych, technicznych czy prawnych) cywilizacja arabska odrzuciła wynalazek Gutenberga podchodząc konserwatywnie i stawiając na dalsze ręczne kopiowanie ksiąg i manuskryptów. Obawiano się, że druk maszynowy obniży rangę świętych tekstów, które powinny być kopiowane ręcznie z najwyższą starannością, a w dodatku druk osłabiał kontrolę władz religijnych nad rozpowszechnianiem wiedzy, co postrzegano jako zagrożenie dla ówczesnego porządku społecznego. Podczas gdy w Europie druk wywołał rewolucję naukową upowszechniając wiedzę, w świecie arabskim wiedza pozostała elitarna i droga. To z kolei przyczyniło się do stagnacji edukacyjnej i gospodarczej, która ułatwiła Europie późniejszą dominację.

Skąd ta historia w poniższym tekście? Ano stąd, że mam wrażenie, że wiele polskich instytucji publicznych ma do mediów społecznościowych taki sam stosunek, jaki Arabowie mieli do pisma drukowanego i czcionek Gutenberga.

Przegapiona rewolucja?

I tu ważne zastrzeżenie. Ten tekst nie jest dla wszystkich. Jest bowiem w Polsce sporo instytucji publicznych, które opanowały wykorzystywanie mediów społecznościowych do perfekcji i moje poniższe przemyślenia będą dla tych urzędów zupełnie nieprzydatne. Oni, zmianę w obszarze komunikacji publicznej dostrzegli wtedy kiedy ona zaistniała, czyli wtedy kiedy pojawiła się możliwość powszechnego wykorzystywania mediów społecznościowych. Robią to profesjonalnie, kompleksowo, nie traktują tego jako chwilowej mody, ale jako stałą zmianę, którą ta zmiana faktycznie jest. Od nich możemy się wszyscy uczyć. Ale mam wrażenie że to mniejszość.

Pozostali dzielą się na trzy grupy. Pierwszą grupę stanowią instytucje, które rozumieją, że się to zmienia, ale nie mają motywacji, siły, środków albo wiedzy, żeby coś z tym zrobić, więc działają po staremu. Drugą, takie które albo nie zauważyły zmiany, albo jej nie zrozumiały, albo udają, że jej nie ma. Działają po staremu, coraz bardziej zostając z tyłu z efektami swoich działań komunikacyjnych. Trzecią stanowią ci, którzy wiedzą że muszą nadrobić i próbują to robić.

Czasy, w których można było polegać wyłącznie na mediach tradycyjnych dawno i bezpowrotnie minęły.

Jak było kiedyś w PR?

Przed nastaniem ery mediów społecznościowych każda instytucja miała dwie możliwości żeby zwrócić na siebie uwagę szerokiej grupy odbiorców. Pierwszą było wykupienie reklamy w mediach, która to reklama kierowana była do wszystkich, a jej zadaniem było poinformowanie o instytucji i jej usługach. Problem z tą formą zdobywania rozgłosu był i jest taki, że jest mało skuteczna, słabo policzalna jeżeli chodzi o efekty, a przy tym droga. Ma jeszcze jeden feler. O ile być może stać na nią poszczególne resorty czy instytucji centralne przy dużych akcjach informacyjnych, to już możliwości skorzystania z niej przez instytucje o charakterze wojewódzkim lub powiatowym są nikłe (brak środków), żeby nie powiedzieć że żadne.

Pozostawało więc nakłanianie mediów głównego nurtu do wykorzystywania przygotowywanych przez instytucję i jej służby prasowe komunikatów o działalności urzędu, jego sukcesach, świadczonych usługach czy zawierających inne ważne informacje dla odbiorców (obywateli). Na tym polu było lepiej, wiele instytucji posiada bardzo profesjonalne zespoły komunikacji, które potrafią przygotować dobry komunikat. Niestety coraz częściej te komunikaty do nikogo nie trafiają. Dzieje się tak głównie z powodu mechanizmów, które rządzą mediami tradycyjnymi. Popularne treści to te które są klikalne: przestępstwa i ich ujawnienia, afery, seks, przemoc, plotki. Są to treści z którymi „na popularność”, a tym samym na zainteresowanie mediów nie wygra komunikat o nowej usłudze, która ułatwia coś klientom, informator przypominający o tym jak skorzystać z możliwości, które daje urząd lub wyniki badań pokazujące że klienci wysoko oceniają jakość obsługi w urzędzie.

Przez lata działalność rzeczników prasowych w sferze docierania z informacjami do społeczeństwa wyglądała mniej więcej tak:

1. Czekasz na zdarzenie, którym się można pochwalić lub propozycję informacji, którą możecie w urzędzie stworzyć.
2. Jeżeli jest, to przygotowujesz tekst, obrabiasz foto, nagrywasz dźwięk dla rozgłośni radiowych.
3. Puszczasz komunikat w jasno zdefiniowane kanały (media, www, BIP).
4. Czekasz na to kto to opublikuje – ewentualnie prosisz media o zainteresowanie.
5. Monitorujesz – zbierasz wycinki (dawniej) i linki (współcześniej) – ciesząc się że jest tego więcej lub mniej.
6. Nie masz za bardzo dowodu, jak szeroko to dotarło – ważne że widział to twój szef, który często zobaczył materiał, bo podesłałeś mu link albo gdzieś się na to natknął.

Pokłosiem powyższego była rosnąca frustracja u wielu osób zajmujących się komunikacją w urzędach. Z roku na rok powiększa się bowiem katalog rzeczy „niesprzedawalnych” mediom. I tu z pomocą przychodzą właśnie media społecznościowe.

Duma i uprzedzenie

Niestety nie wszyscy w instytucjach publicznych tej pomocy chcą. Część szefów, ale też i część „starych” PRowców traktuje to jako wymysły/chwilową modę/zabawkę dla młodych – niepotrzebne skreślić. Taka postawa może wynikać z krótkowzroczności, braku zrozumienia albo po prostu z wygody. Dzisiaj nie można już dzielić mediów na poważne czyli te tradycyjne, i media społecznościowe, jako te obarczone skazą braku powagi.

Statystyki są nieubłagane. Oczywiście możemy rozważać aktywność w różnych mediach społecznościowych. Z dostępnych danych wynika, że np. sam Facebook ma w Polsce ponad 24 mln realnych użytkowników. To już nie jest zabaweczka dla młodziaków, jak zwykli mawiać przeciwnicy angażowania się w to narzędzie. To potężne narzędzie komunikacyjne z którego akurat najmłodsi korzystają coraz mniej, ale w które wchodzi coraz więcej osób ze starszych grup wiekowych (55+), w tym mieszkańcy wsi i mniejszych miast.

Jak to narzędzie wykorzystują poszczególne instytucje publiczne w Polsce każdy może sprawdzić samodzielnie. Zdarza się, że lokalne muzeum historyczne potrafi mieć większy zasięg i więcej obserwujących niż niejeden resort.

Zmiana zasad gry

Prawidłowo prowadzone media społecznościowe instytucji dają nam możliwość bezpośredniego docierania do odbiorców za pomocą bardzo ukierunkowanych treści, za ułamek kosztów. Dzisiaj organizacje które rozumieją nowe zasady, nawiązują bezpośrednie relacje ze swoimi docelowymi odbiorcami, nie dlatego że obraziły się na media tradycyjne. Robią to ponieważ jest to często dużo skuteczniejsze, a w wielu przypadkach jest to w ogóle ich jedyna szansa na przebicie się do odbiorców ze swoimi przekazami.

Media tradycyjne nadal są oczywiście ważne, niemniej opieranie się jedynie na nich w komunikowaniu ze społeczeństwem jest dziś, dyplomatycznie mówiąc, przejawem daleko idącego konserwatyzmu komunikacyjnego. Mówiąc bez dyplomacji: jest brakiem profesjonalizmu i zaprzepaszczeniem szansy na bycie skutecznym.

Rewolucja związana z mediami społecznościowymi wprowadziła jeszcze jedną ważną zmianę. We współczesnym komunikowaniu się ze społeczeństwem nie chodzi o komunikaty uniwersalne (wszystko dla wszystkich, tak jak często bywało wcześniej w komunikacji), ale o dostarczenie poszczególnym grupom użytecznych treści dokładnie wtedy kiedy ich potrzebują i kanałami, które odbierają. Na przykład zamiast tworzyć jeden wielki poradnik o tym jak dbać o zdrowie (którego przez wzgląd na jego obszerność wiele osób nie przeczyta), być może dużo lepiej jest stworzyć kilka mniejszych informatorów sprofilowanych pod osoby w rożnym wieku i z różną historią swojego zdrowia.

Co to jest rynek długiego ogona?

Kluczem jest tutaj tzw. strategia „długiego ogona”, którą opisał David Meerman Scott (w swojej książce „Nowe zasady marketingu i PR”) czyli umiejętna, szczegółowa segmentacja własnych odbiorców i docieranie do wielu małych grup, często dotychczas zaniedbywanych, z dobranym do tych grup szczegółowym przekazem, który albo jest im potrzebny, albo sami chcemy z nim do nich dotrzeć.

Docieranie z precyzyjnym przekazem do bardzo wielu małych grup (mikrorynków) wymusza tworzenie unikatowych treści, starannie skrojonych na potrzeby wielu wąskich grup docelowych odbiorców, czyli w wielu instytucjach całkowitą zmianę sposobu w jaki tworzy się kontent. Ważniejsze niż to co sami chcemy o sobie powiedzieć staje się przewidywanie potrzeb i tworzenie treści, które te potrzeby zaspokajają, nawet zanim potencjalny odbiorca uzna, że chce o nie prosić. Jeżeli tworzysz treści, które są naprawdę przydatne, ludzie odnoszą się do ciebie pozytywnie (wizerunek wiarygodnego partnera) i postrzegają cię w dobrym świetle (wracają po więcej).

Media społecznościowe dają możliwość pokazania rzeczy których nigdy nie mogłeś pokazać w mediach tradycyjnych (bo były za małe na komunikat, albo zbyt mało interesujące dla mediów). Dzięki mediom społecznościowym możemy całkowicie obejść filtr medialny i bezpośrednio oraz w miarę równomiernie zaspokajać potrzeby informacyjne naszych zdefiniowanych odbiorców.

Public relations oparty na koncepcji „długiego ogona” ma inne kryteria sukcesu. Nie chodzi o tworzenie zbiorów linków do artykułów o nas, ale o faktyczne dotarcie do odbiorców, które dzięki mediom społecznościowym i zaszytym w nich statystykach staje się policzalne. Nie chodzi o to żeby twój szef zobaczył twoją instytucję w TV, ale żeby odbiorcy zobaczyli ją w sieci i żeby dotarło do nich to co chcesz im powiedzieć.

„Po nowemu” czyli jak konkretnie?

Dziś w komunikacji:

1. Sam definiujesz do kogo i z czym chcesz dotrzeć (definiowanie mikrogrup, w ramach porządnie zrobionej matrycy komunikacyjnej)
2. Sprawdzasz jakie ci ludzie mają potrzeby informacyjne związane z twoją pracą (oni potrzebują informacji, a nie twojej samochwały)
3. Generujesz kontent, który zaspokaja jak najwięcej tych potrzeb dla jak największej liczby zdefiniowanych mikrogrup
4. Ubierasz ten kontent w jak najbardziej atrakcyjne formy dostosowane do możliwych do wykorzystania narzędzi
5. Zastanawiasz się jak do tych ludzi dotrzeć – szukasz narzędzi, sposobów, dróg
6. Robisz to!
7. Możesz to policzyć – widzisz wyświetlenia, przyrost subskrybentów itd.

Niby to wszystko nie jest skomplikowane, ale są też pułapki, w które wpadają ci, którzy nie podchodzą do tematu poważnie i całościowo, skupiając się na wybranych aspektach działania mediów społecznościowych.

Po pierwsze, media społecznościowe to tylko narzędzie i, tak jak inne narzędzia komunikacyjne, mają służyć do realizacji szerszej polityki komunikacji, a nie do zabawy. Czyli po pierwsze należy sobie precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie co chcemy ludziom powiedzieć o sobie (przekazy)? I po drugie jak to zrobimy? Sporo jest bowiem instytucji, które w mojej ocenie na swoich SM nie realizują żadnej polityki informacyjnej tylko wrzucają dość przypadkowe informacje, które nijak się mają do pożądanego wizerunku danej instytucji.

Drugi problem, to częsty brak dywersyfikowania przekazów, który przejawia się w np. monotematycznych postach i pomijaniu innych obszarów działania danej instytucji, które z pewnością dla wielu grup byłyby ważne. Jeżeli na profilu danej instytucji pokazywane są tylko popularne tematy z jednego obszaru, to powstaje wrażenie że ta instytucja zajmuje się tylko jednym obszarem. Z kolei pokazywanie ciągle uśmiechniętych urzędników bez jakiegokolwiek przekazu może co prawda przysporzyć nam obserwujących (lubimy oglądać ludzi), ale może też sprawić wrażenie, że instytucja nie ma nic istotnego do powiedzenia.

Trzecia kwestia dotyczy nadmiernego eksponowania pojedynczych osób, które po jakimś czasie się odbiorcom nudzą. Szczególnie nieatrakcyjne są profile w których w kółko pokazuje się osoby funkcyjne podczas rutynowych zdarzeń (narad, spotkań itd.). Oczywiście nie ma w tym nic złego, ale przesyt takiego kontentu sprawia, że odbiorcy widząc, że nie otrzymują żadnych użytecznych dla siebie treści, a jedynie autopromocję wybranej osoby, zniechęcają się do śledzenia takich profili. Takie działania zostawmy politykom. Urzędy powinny zadbać o odbiorców innymi treściami.

Odbiorcy potrzebują ciekawych materiałów, a nie „czerstwych” sprawozdań z setnego posiedzenia jakiegoś zespołu. Ludzie chcą autentyczności i użytecznych lub ciekawych informacji, a nie propagandy.

Po czwarte, pogoń za polubieniami nie może sprawiać że pomijamy ważne, ale mało popularne tematy. Po to tworzymy własne media (SM), żeby móc w nich informować o rzeczach, o których nie powiedzą tradycyjne media. Materiały, które przyciągają odbiorców i sprawiają że zostają oni z nami na dłużej są też po to, żeby pomiędzy nimi można było pokazywać informacje ważne z punktu widzenia urzędu, które są mniej popularne ze względu na swoją treść lub formę.

Jeszcze rzecznik prasowy czy już kontent manager?

Opisanej powyżej mechanizmy sprawiają, że komórki komunikacji stają się obecnie małymi redakcjami, działającymi na podobnych zasadach jak media, tyle że wewnętrznie. Dzięki swojemu osadzeniu wewnątrz organizacji mają szansę generować bardzo ciekawe materiały. Oczywiście warunkiem jest wysoka świadomość i dobry warsztat.

Zmienia się także rola rzeczników prasowych, którzy za wyjątkiem wybranych instytucji gdzie praca polega jedynie na udzielaniu odpowiedzi na pytania mediów, zazwyczaj odpowiedzialni są za szeroki wachlarz działań w zakresie komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej. Aby stworzyć skuteczną strategię komunikacji musimy myśleć jak wydawca, a nie jak rzecznik prasowy. Najpierw trzeba ustalić strategię treści (dla kogo i co piszemy), a dopiero potem techniczne aspekty realizacji planu. Tworzymy plan i kalendarz wydawniczy, bo to porządkuje i zwiększa efektywność (ciągłość, uwzględnienie różnych grup i akcji). Piszemy dla naszych odbiorców, a nie dla własnego ego.

Do dzisiejszej roli pasuje więc bardziej nazwa manager kontentu – chociaż to oczywiście zapewne jedynie szczegół.

Co ciekawe media społecznościowe stają się dziś także narzędziem komunikacji wewnętrznej lepszym niż inne rozwiązania. Wiele osób śledząc posty swojej instytucji na Facebooku robi to bardziej systematycznie niż zagląda do intranetu.

Etapy przejścia z modelu „starego” na „nowy” określiłbym w taki sposób:

• Po pierwsze, zmiana świadomości (najpierw u kierownictwa i osób odpowiedzialnych za komunikację, a potem u reszty urzędników).
• Po drugie, precyzyjna segmentacja odbiorców.
• Po trzecie, określenie przekazów, dobranie narzędzi i opracowanie planu komunikacji.
• Po czwarte, aktualizacja kompetencji w zakresie tworzenia treści – czyli mówiąc po ludzku, trzeba się nauczyć pisać trochę inaczej 😊
• Po piąte, nauczyć się robić filmy na media społecznościowe.
• Po szóste, zacząć zbierać i analizować statystyki.
• Po siódme, mieć dobre pomysły i generować ciekawy kontent.

Mój apel na koniec. Idźmy w to. Nie bądźmy średniowiecznym Arabami.

Radosław Hancewicz, 9 marca 2026 r.

• Zostajesz dyrektorem, naczelnikiem albo kierownikiem i raptem na nic nie masz czasu? Ludzie nie bardzo chcą współpracować i nie potrafisz do nich dotrzeć, a efektywność waszych wspólnych działań jest daleka od twoich planów?
• Nie wiesz co powinieneś delegować, a co powinieneś robić sam. Do tego oczekiwania twoich przełożonych rosną, a ty nie wiesz jak sobie z nimi poradzić bez dodatkowych etatów i w zasadzie zaczynasz się zastanawiać po co ci to było?
• Może to czas, żeby na spokojnie przeanalizować swój sposób zarządzania, dostrzec gdzie są problemy i zmienić to tak, żeby z pracy mieć satysfakcję i oczekiwane efekty? Jeżeli tak, to cykl tekstów który rozpoczynam jest właśnie dla Ciebie!

Paradoksalnie, podstawową umiejętnością, którą musi nabyć szef jest umiejętność wyjścia ze swoich dotychczasowych „butów” oraz przyzwyczajeń i wejścia w rolę szefa, który wyrobi nowe, prawidłowe nawyki i sposoby działania.

Kiedy w 2011 roku pisałem książkę „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania” wydawało mi się, że po kilku latach zamieszczone tam porady i podpowiedzi staną się nieaktualne, bo przecież cała administracja publiczna pójdzie do przodu i wszyscy będziemy to wiedzieć. Piętnaście lat później, po kolejnych setkach szkoleń, które przeprowadziłem w polskich urzędach wiem jedno. Podstawowe zasady prawidłowego zarządzania nie zostaną nigdy wyparte ani zastąpione przez „nowoczesne” narzędzia zarządzania, a najczęstsze błędy i problemy w tym zakresie jak były, tak są i będą z nami jeszcze długo.

Przede wszystkim bardzo wielu szefów wywodzi się z komórek, którymi przyszło im obecnie kierować. Stając się przełożonymi, zamiast zarządzać współpracownikami z komórki gdzie zostali szefami, często nadal koncentrują się głównie na wykonywaniu zadań merytorycznych, przedkładając te zadania ponad swoje funkcje zarządcze. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest kilka.

W instytucjach publicznych osoby piastujące funkcje kierownicze znajdują się bowiem w bardzo specyficznej i zarazem trudnej sytuacji. Po pierwsze, w bardzo wielu przypadkach o wyborze danej osoby na stanowisko przełożonego nie decydowały jej kompetencje kierownicze, a kompetencje merytoryczne. Szefem w danej komórce organizacyjnej zostawał pracownik, który był najlepszym ekspertem w dziedzinie która jest domeną danej komórki. Przy takim podejściu, standardowe pytanie, które należy zadać brzmi: Czy najlepszy chirurg zatrudniony w danym szpitalu jest od razu najlepszym kandydatem na dyrektora tego szpitala? Oczywiście nie, ale wielu decydentów zapomina o tym i przy doborze na stanowisko kierownika, naczelnika czy dyrektora nie zastanawia się nad predyspozycjami kandydata ani na jego kompetencjami do kierowania ludźmi. Ponadto, zazwyczaj po wyborze, nikt nie przygotowuje nas do pełnienia roli kierownika czy dyrektora.

Oczywiście sytuacja nie wygląda wszędzie tak samo. W niedawnym tekście „Nowa strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej to nowe nadzieje i wyzwania, ale stare pułapki” pisałem, że jest już pewna liczba urzędów, które w ostatnich latach bardzo pozytywnie zmieniły się w obszarze ZZL. Są już w Polsce urzędy w których całkiem profesjonalnie bada się predyspozycje kierownicze u kandydatów na takie stanowiska. Są także takie, które starają się zapewnić nowym szefom szybką ścieżkę edukacyjną związaną z nową rolą. I to jest chwalebne. To co niepokoi, to fakt, że nie jest to powszechne, i nadal w wielu miejscach w administracji, szef wybrany w sposób, który opisałem we wcześniejszym akapicie, po wyznaczeniu go do roli kierowniczej zostaje pozostawiony sam ze sobą.

Co więcej, mogłoby się zdawać, że problemy z odnalezieniem się w nowej roli dotyczą głównie tych, którzy po raz pierwszy obejmują stanowisko związane z kierowaniem ludźmi. Moje doświadczenia pokazują jednak, że równie często brak podstawowego „abecdła” zarządczego można zaobserwować także u osób na stanowiskach dyrektorskich.

Wielu zarządzających po prostu nie dostrzegło zmiany tzn. tego że w momencie kiedy zostałeś szefem mniejszej lub większej struktury, to w pierwszej kolejności masz się zastanawiać nad tym jak optymalniej zarządzać czyli wykorzystywać posiadane zasoby do realizacji konkretnych zadań. Masz tworzyć systemy, które działają kiedy cię nie ma, masz motywować ludzi żeby chcieli i tobie i organizacji dawać jak najwięcej. Ta praca nie może polegać permanentnie na tzw. mikrozarządzaniu, czyli mówiąc prościej na ciągłym rozwiązywaniu drobnych bieżących problemów swoich pracowników, bo wtedy oni przestają być samodzielni, a ty nie masz czasu na rzeczy naprawdę ważne. Kiedyś trafnie nazwał to jeden z moich znajomych mówiąc, że ma wrażenie, że odkąd został naczelnikiem urzędu, to jego praca polega głównie „na bieganiu tam gdzie się coś wali i podpieraniu tego kijkiem”. Twierdził, że nie ma czasu na nic innego. Często to „podpieranie kijkami” wypełnia szefom tyle czasu, że staje się z czasem istotą ich pracy, a oni sami nie mają już czasu na nic innego. Rośnie frustracja, zmęczenie i niechęć. W takich warunkach nie trudno o wypalenie zawodowe. Co ciekawe, wielu z tych ludzi nie potrafi nawet wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, czyli tego do czego zostali powołani. I zataczamy krąg: „nie zarządzam bo nie mam czasu”, ale nie masz czasu bo nie zarządzasz.

Na to wszystko nakłada się jeszcze jedno zjawisko, które w różnych miejscach polskiej administracji publicznej ma różne natężenie. Przez lata obserwowaliśmy (i w wielu miejscach nadal obserwujemy) próby rozwiązywania problemów zarządczych poprzez wprowadzanie tzw. „nowoczesnych” narzędzi zarządzania, które są zbyt skomplikowane jak na dzisiejszy stan świadomości zarządczej. Poszczególne resorty lub pojedyncze instytucje wprowadzają  systemy zarządzania jakością oparte i nie oparte na normach ISO, samooceny CAF, systemy zarządzania ryzykami, budżety zadaniowe, kontrole zarządcze i kontrole funkcjonalne czy modele kompetencyjne. Te co do zasady wartościowe rozwiązania mają sens, jedynie wtedy i jedynie w tych organizacjach w których podstawy w zakresie zarządzania zostały opanowane w sposób co najmniej dobry. Dziś, wielu przełożonych otrzymuje obowiązki związane z powyższymi systemami i słyszy, że ma im to pomóc w zarządzaniu, ale docelowo nie widzą z tego żadnych korzyści, a jedynie dodatkowe obowiązki, żeby komuś zrobić „dupokrytkę” i żeby jak przyjdzie kontrola z zewnątrz można było pokazać piękną dokumentację. Po co komu trzystustronicowy rejestr ryzyk z oszacowanym prawdopodobieństwem i istotnością zdarzeń, skoro kiedy kierownik znika na dwutygodniowy urlop to komórka „stoi”, bo część dokumentów zamknął w swojej szafie i nikomu nie delegował części swoich zadań (to oczywiście jeden z przykładów realnych ryzyk, które są ale z którymi się nic nie robi). Dziś, w wielu miejscach nadal brakuje podstawowej wiedzy, a my sięgamy po zaawansowane narzędzia. Można to porównać do sytuacji, w której chcemy żeby dziecko rozwiązywało skomplikowane równania matematyczne, a zapomnieliśmy je nauczyć dodawania i odejmowania.

Na moje powyższe słowa część z Państwa może się zżymać. Zapewne zrobią to osoby z tych wyjątkowych urzędów, w których kultura zarządcza jest na wysoki poziomie. Rozumiem, że części zjawisk lub nawet wszystkich tu opisywanych możecie nie dostrzegać w swoich instytucjach. Marzę o tym, żeby takich osób jak Państwo było w polskiej administracji publicznej jak najwięcej. Proszę mi jednak wierzyć, a mam doświadczenie ze spotkań w setkach urzędów, że to co opisuję jest cały czas większością, a miejsca w których tych problemów nie ma to mniejszość. Dlatego tak bardzo cieszą mnie podejmowane w ostatnich latach inicjatywy, które mają opisywany stan rzeczy zmienić, w tym najnowsza strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Jednym z jej najważniejszych kierunków działania jest rozwój kompetencji zarządczych w polskiej służbie cywilnej. Trzymam kciuki, żeby się udało, a tymczasem, chcąc dołożyć także własną cegiełkę do tego rozwoju, rozpoczynam cykl tekstów felietonowo-poradnikowych, które mam nadzieję pomogą wszystkim zainteresowanym poprawić swój własny styl zarządzania. Będą to niesystematyczne, dłuższe lub krótsze teksty, których celem jest poszerzenie wiedzy przydatnej w codziennym zarządzaniu.  Liczę, że dzięki temu osiągniecie Państwo lepsze efekty pracy i dacie sami sobie większą satysfakcję z pracy na stanowisku kierowniczym w instytucji publicznej.

Zapraszam do śledzenia cyklu „Niezbędnik Szefa: Wiedza, która ułatwia zarządzanie w instytucjach publicznych”.

18.02.2026 r.

Na początku tego tekstu chciałbym pogratulować Szefowej Służby Cywilnej Pani Anicie Noskowskiej-Piątkowskiej przyjęcia przez Radę Ministrów „Strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.”.

To długo oczekiwany i bardzo potrzebny dokument. Bardzo mocno trzymam kciuki za jego powodzenie i realizację przyjętych w nim założeń.

Jednocześnie, obserwując służbę cywilną od wielu lat, i jako urzędnik służby cywilnej, i jako trener szkolący urzędników, chciałbym żebyśmy wszyscy pamiętali, że nowa strategia to nowe nadzieje i wyzwania, ale to także stare pułapki.

Myślę, że moment ogłoszenia wspomnianego dokumentu jest dobrą okazją do przeanalizowania tych pułapek, bo lepiej pamiętać o nich teraz i zastanowić się jak je ominąć, niż zagalopować się z planami operacyjnymi nie uwzględniając mielizn na których mogą one utknąć. Przy czym poniżej skupię się na najbliższym mi kierunku 2 czyli kadrze kierowniczej służby cywilnej i zadaniach, które w ramach tego kierunku zaplanowano do realizacji. Oczywiście moje poniższe uwagi to jedynie głos w dyskusji. Opieram je głównie na obserwacji konkretnych zjawisk i problemów w urzędach, a nie na książkowej teorii.

Opisuję je oczywiście w dobrej wierze, bo myślę, że wszystkim nam zależy na tym żeby służba cywilna się profesjonalizowała i zmieniała w dobrą stronę realnie, a nie jedynie na kartach sprawozdań, a osobiście widziałem już wiele sukcesów w sprawozdaniach, które nijak się miały do tego co zastawałem w urzędach. Chcę też podkreślić, że popieram potrzebę realizacji wszystkich zadań wskazanych w kierunku 2, a mój głos w dyskusji ma na celu pomoc w ich realizacji, a nie podważać ich sens.

Zacznijmy więc od samego początku, czyli od wybierania, powoływania i przygotowywania nowych kierowników do pracy w nowej roli. Odnoszą się do tego zadania 2.1 i 2.2 strategii.

Doskonałym pomysłem jest opracowanie katalogu kompetencji kierowniczych, który w całej służbie cywilnej może być kierunkowskazem służącym zarówno do standaryzacji wymagań, jak i oceny kompetencji kierowniczych. Jedyne czego się boję i przed czym chciałbym przestrzec to zbyt daleko idące skomplikowanie tego katalogu oraz opisów zawieranych w nim kompetencji. Podstawowe wyzwanie jakie staje przed służba cywilną i omawianą strategią brzmi jak uczynić ją powszechnie stosowaną, a wynikające z niej narzędzia powszechnie i poprawnie używanymi? I nie można tu uciec od szerszego kontekstu o którym myślę, wszyscy wiemy. Jest w Polsce kilkadziesiąt urzędów bardzo mocno rozwiniętych w zakresie ZZL, które posiadają w tym zakresie ekspertów i pasjonatów i w których najwyższe kierownictwo wspiera rozwój ZZL. Te urzędy są chlubą służby cywilnej i w nich wprowadzenie modeli kompetencyjnych z rozbudowanymi wskaźnikami behawioralnymi będzie po prostu kolejnym, pożądanym etapem rozwoju. Takie urzędy są na każdym szczeblu tzn. zarówno pośród ministerstw i urzędów centralnych, urzędów o zasięgu wojewódzkim, ale także o zasięgu powiatowym. Poziom rozwoju świadomości i kompetencji w zakresie ZZL nie wynika bowiem zgodnie z moimi wieloletnimi obserwacjami od miejsca w strukturze administracji publicznej, a jest dużo bardziej zależny od kultury organizacyjnej i historii konkretnych instytucji. Mówiąc po ludzku, zależy od tego czy dany urząd miał przez lata szczęście do swoich szefów, którzy mogli albo wszystkie potrzebne zasady prawidłowego zarządzania stosować i wdrażać, albo wręcz przeciwnie mogli być antytezą prawidłowo działającego szefa narzucając podobny sposób działania kierownikom średniego szczebla. Czasami w powiatowym inspektoracie można zauważyć wyższy poziom świadomości zarządczej niż w niejednej instytucji o zasięgu centralnym.

Obok tych świetnie działających w zakresie ZZL urzędów, jest także masa takich, w których nadal mówiąc najdyplomatyczniej „jesteśmy na początku drogi”. W których dużym problemem jest zrozumienie po co są np. oceny okresowe, nie mówiąc już o dyskusji o kryteriach tej oceny czy szerzej o innych funkcjach kierowniczych z katalogu funkcji podstawowych. W takich urzędach, gdzie nie nastąpiła jeszcze pożądana zmiana, wprowadzenie zbyt skomplikowanego modelu kompetencyjnego napotka opór albo pozostanie narzędziem nieużywanym. Podobnie jak inne narzędzia tj. właśnie oceny (robione tylko po to żeby zgadzała się dokumentacja) albo IPRZy. Pamiętajmy więc, że nadal nie wygraliśmy jeszcze „walki o podstawowe kompetencje i świadomość” i wprowadzanie nowych potrzebnych rozwiązań musi taką sytuację uwzględniać, żeby na końcu nie było rozczarowania po stronie odpowiedzialnych za wdrożenie strategii i frustracji po stronie wdrażających.

Przestrzegam więc przed pułapką polegającą na tym, że skupimy się w służbie cywilnej nad kolejnymi trudnymi narzędziami do których prawidłowego zastosowania niezbędne jest posiadanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, co skończy się tym, że kilka urzędów w kraju zrobi to profesjonalnie bo będą mieli na czym bazować, ale nie osiągniemy powszechności bo w reszcie urzędów narzędzia okażą się zbyt skomplikowane.

Druga kwestia to badanie kompetencji kierowniczych – słuszna i bardzo potrzebna koncepcja. Pamiętajmy że dotyczy to każdego szczebla kierowniczego: dyrektorów, naczelników, kierowników czy nawet kierujących wieloosobowymi stanowiskami. Zapisane w strategii postulaty dotyczące uporządkowania procesu naboru na wyższe stanowiska w służbie cywilnej są co prawda zapisane dość ogólnie, ale z założenia są dość oczywiste. Tutaj, jeżeli chodzi o badanie kompetencji bardzo dużą rolę ma KSAP i oczywistością jest konieczność powrót do profesjonalnych form wyłaniania kandydatów na takie stanowiska np. przy użyciu metod assesment centre. Niemniej, dużo bardziej frapujące jest to co w tym zakresie zmieni się w obszarze wyłaniania i przygotowywania do pełnienie funkcji kierowników średniego szczebla.

Nadal w bardzo wielu przypadkach o wyborze danej osoby na stanowisko kierownika nie decydują jej kompetencje czy predyspozycje kierownicze, a jedynie kompetencje merytoryczne. Kierownikiem w danej komórce organizacyjnej bardzo często zostaje pracownik, który był najlepszym ekspertem w dziedzinie która jest domeną danej komórki. I to nawet mimo tego, że w urzędzie jest wiedza, że może nie poradzić sobie w zarządzaniu i relacjach z pozostałymi pracownikami komórki. Ponadto, bardzo często po wyborze, nikt nie przygotowuje tych ludzi do pełnienia roli kierownika. Jedno z najczęstszych pytań jakie słyszę, od uczestników szkoleń z podstaw zarządzania jest pytanie „jak mam się odnaleźć i poukładać relacje w grupie ludzi, którzy przed chwilą byli moimi kolegami?” Bardzo często nowo powołani kierownicy nie potrafią tego poukładać przez lata na czym cierpią oni sami, ich współpracownicy oraz wyniki urzędu.

Wierzę głęboko, że realizacja strategii dużo zmieni w tym zakresie. Niemniej, pamiętać trzeba co najmniej o kilku rzeczach. Po pierwsze, o wprowadzeniu zasady, że żeby zostać kierownikiem średniego szczebla także trzeba mieć zbadane kompetencje i predyspozycje kierownicze, a ich brak raczej nie powinien być lekceważony. Po drugie, trzeba się zastanowić kto te kompetencje ma badać np. na poziomie Wojewódzkiego Inspektoratu Inspekcji Handlowej, Urzędu Statystycznego czy Archiwum Państwowego, gdzie nierzadko mamy jedną lub dwie osobę zajmującą się tzw. kadrami i gdzie nikt nie ma kompetencji żeby przeprowadzić jakiekolwiek badanie kompetencji kierowniczych. Oczywiście strategia przewiduje, że KSAP ma się stać centrum certyfikacji dla służby cywilnej, ale czy będzie to też dotyczyło badania kompetencji kandydatów na kierowników średniego szczebla z całej Polski? Wydaje się to trudne do realizacji. Może w takim razie trzeba wrócić do dyskusji o koncepcji stworzenia w jakiejś formie, czegoś na kształt regionalnych ośrodków badania kompetencji dla służby cywilnej, w których zatrudnialibyśmy ekspertów z tej dziedziny i którzy na potrzeby urzędów z danego województwa mogliby prowadzić takie badanie kompetencji. Mogłyby być one umiejscowione np. przy urzędach wojewódzkich. Oczywiście to jedynie luźny pomysł, niemniej z pewnością jest to temat do dyskusji.

I wreszcie szalenie ważne zagadnienie przygotowywania do pełnienia nowej roli świeżo wyłonionych kierowników. Bezapelacyjnie muszą oni dostawać bardzo szybko niezbędną na starcie wiedze, o tym, że od teraz zmienia się ich rola i oczekiwania jakie urząd ma w stosunku do nich i ich pracy. Dziś w praktyce w wielu miejscach wygląda to tak, że nie dostają takiego wsparcia szkoleniowego (w jakiekolwiek formie). Sami nie mają czasu, możliwości lub potrzeby rozwijania swoich kompetencji kierowniczych, a otoczenie zewnętrzne, ani tego na nich nie wymusza, ani im tego nie zapewnia. Zostają tzw. kierownikami intuicyjnymi, to znaczy uczą się metodą prób i błędów, działają tak jak ich niegdysiejsi przełożeni, albo w najgorszym wypadku przez lata popełniają podstawowe błędy zarządcze robiąc tym krzywdę zarówno sobie, współpracownikom i całemu urzędowi. Dlatego szkolenie przygotowujące do roli kierownika powinno być obowiązkowe, ujednolicone, ale także zorganizowane w taki sposób, żeby nowy kierownik nie uczestniczył w nim np. 3 lata po powołaniu na swoją funkcję, a odpowiednio szybciej. To jest realne wyzwanie.

Kolejna sprawa dotyczy tego, żeby nie zapominać o rozwijaniu kompetencji kierowniczych u kierowników, którzy w tej roli pracują już dłużej o czym mówi nam zadanie 2.5 strategii. Moje uwagi w tym zakresie opieram na obserwacjach z 15 ostatnich lat.

Kiedy w 2011 roku pisałem „Kierownika w instytucji publicznej” wydawało mi się, że zawarte w nim podstawowe zasady zarządzania w administracji publicznej zostaną po jakimś czasie powszechnie wdrożone w administracji publicznej (nie dzięki mnie 😊 ale dzięki temu, że po prostu tak zmieni nam się rzeczywistość i że nie ma od tego odwrotu) i będziemy mogli przechodzić do bardziej zaawansowanych zagadnień i narzędzi w zakresie ZZL. Dziś jednak nadal jest bardzo wiele urzędów gdzie ta wiedza dotycząca podstawowych logicznych zasad zarządzania nadal stanowi „odkrycie” mimo że minęło tyle lat. Daje mi to w związku z tym prawo do sformułowania wniosku, że to w pewnym sensie cały czas „syzyfowe prace” tzn. potrzebujemy w służbie cywilnej cały czas pewnej bazowej wiedzy i kompetencji, które się w zasadzie chyba nigdy nie dezaktualizują, wtłaczanej systematycznie do urzędów (bo przychodzą nowi ludzie, którzy jej potrzebują, bo w ferworze codziennej pracy zapominamy o wielu podstawowych zasadach i potrzebujemy przypomnienia itd.). Chodzi mi tak naprawdę o dwie rzeczy. Po pierwsze, w przygotowywaniu treści takich szkoleń z podstaw zarządzania nie dzieliłbym uczestników na „nowych” i „starych” kierowników. Doświadczenia pokazują mi, że jedno i to samo szkolenie może przynieść doskonałe efekty zarówno w grupie „nowych” kierowników, jak i dyrektorów w ministerstwie. Po drugie, namawiam do tego by w przygotowywaniu szkoleń dla kadry kierowniczej służby cywilnej nie przesadzić z sięganiem po nowatorskie narzędzia i teoretyczne rozwiązania. Niech to będą naprawdę zagadnienia potrzebne w codziennej pracy, jak wynika wprost z zapisów strategii bez sięgania po pamiętne samooceny CAF czy systemy zarządzania jakością oparte i nieoparte o normy ISO czy podobne.

W zadaniu 2.6 strategii jest z kolei mowa o organizacji cyklicznych szkoleń dla kadry kierowniczej na podstawie opracowanych programów rozwojowych. W tym zakresie widzę jedno bardzo konkretne wyzwanie tzn. jak doprowadzić do powszechności tych szkoleń i przyciągnąć do nich odpowiednie urzędy i osoby. Mam dziś takie wrażenie, że są instytucji oraz urzędnicy, którzy szkolą się dużo i których poziom rozwoju w zakresie ZZL jest już na tyle wysoki że kolejny udział w szkoleniu np. centralnym to „strata miejsce” które mogłoby być zajęte przez kogoś kto tego szkolenia naprawdę potrzebuje. Niektóre urzędy organizują na przestrzeni lat wiele szkoleń, z kolei inne nigdy nie zainteresowały się tematem ZZL. Na szkoleniach często brakuje tych urzędników, którzy najbardziej tej tematyki potrzebują. Nie mam gotowego pomysłu na rozwiązanie tego problemu, ale z pewności warto go poddać pod dyskusję, bo jeżeli się nim nie zajmiemy to rozwarstwienie w zakresie świadomości ZZL w poszczególnych urzędach będzie się powiększać. Być może należałoby pomyśleć o jakiejś centralnej bazie przebytych szkoleń, która będzie pokazywała faktyczny rozkład udziału w takich formach rozwoju, tak by Szef Służby Cywilnej mógł tym obszarem bardziej świadomie zarządzać. Oczywiście podniosłyby się zapewne głosy że to zbyt daleko idąca ingerencją w działalność urzędów, ale to już rozważania nie na ten tekst.