Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w służbie cywilnej

Szkolenie ma na celu przekrojowe omówienie najważniejszych zasad i problemów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Jest skierowane jest do:

  • kierowników każdego szczebla począwszy od kierujących wieloosobowymi stanowiskami pracy aż po dyrektorów generalnych
  • osób nadzorujących lub koordynujących obszar Zarządzania Zasobami Ludzkimi w urzędzie
  • pracowników komórek kadrowych lub personalnych wykonujących zadania związane z obszarem Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Kierownik w instytucji publicznej – Jak zarządzać żeby być efektywnym i na wszystko mieć czas?
  • Jak skutecznie motywować urzędników w warunkach polskiej administracji publicznej?
  • Dlaczego oceny okresowe tak rzadko spełniają pokładane w nich nadzieje?
  • Jak prawidłowo zorganizować i przeprowadzić proces ocen okresowych, jak uniknąć najczęstszych błędów i jak prawidłowo prowadzić rozmowy oceniające?
  • Po co wprowadzono system opisów i wartościowania stanowisk pracy i dlaczego w tak wielu urzędach nie przyniósł on spodziewanych efektów?
  • Nabór i wprowadzanie nowych pracowników – kto w urzędzie ma tu coś do zrobienia?
  • Jak skutecznie podnosić kwalifikacje zawodowe pracowników w urzędzie?

Zobacz więcej

Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy – jak realnie i skutecznie wykorzystać ten system w urzędzie?

Szkolenie jest połączeniem szkoleń „Opisywanie stanowisk pracy”  oraz „Wartościowanie stanowisk pracy” i składa się z modułów wchodzących w skład tych szkoleń.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Po co wprowadzono system opisów i wartościowania stanowisk pracy i dlaczego w tak wielu urzędach nie przyniósł on spodziewanych efektów?
  • Czym są opisy stanowisk pracy oraz jak prawidłowo zorganizować proces opisywania stanowisk w urzędzie?
  • Jak poprawnie sporządzić opis stanowiska pracy w służbie cywilnej?
  • Na czym polega proces wartościowania oraz jak sprawnie i poprawnie przeprowadzić wartościowanie w urzędzie?
  • Jak zgodnie z metodą analityczno-punktową zwartościować stanowiska pracy w służbie cywilnej?
  • Jak zbadać anomalia płacowe i wykorzystać wyniki wartościowania stanowisk pracy do racjonalizowania systemu wynagrodzeń w urzędzie?

Zobacz więcej

Featured Video Play Icon

Wartościowanie stanowisk pracy

Szkolenie skierowane jest do członków zespołów wartościujących oraz do osób, które nadzorują lub koordynują w urzędzie proces opisywania i wartościowania stanowisk pracy, a także do osób zainteresowanych wykorzystaniem wyników wartościowania do kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędzie.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Na czym polega proces wartościowania oraz jak sprawnie i poprawnie przeprowadzić wartościowanie w urzędzie?
  • Jak zgodnie z metodą analityczno-punktową zwartościować stanowiska pracy w służbie cywilnej?
  • Jak zbadać anomalia płacowe i wykorzystać wyniki wartościowania stanowisk pracy do racjonalizowania systemu wynagrodzeń w urzędzie?

Zobacz więcej

Featured Video Play Icon

Opisywanie stanowisk pracy

Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z zasadami sporządzania opisów stanowisk pracy, a także omówienie najczęstszych błędów pojawiających się zarówno w organizacji całego procesu jak i w samych opisach. Koncentracja na praktycznych aspektach opisów stanowisk pracy to atut tego szkolenia, wynikający z doświadczeń prowadzącego który omawia dziesiątki zagadnień o które był pytany podczas szkoleń prowadzonych z tego tematu przez ostatnie 14 lat w różnych urzędach wdrażających ten system.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Po co wprowadzono system opisów i wartościowania stanowisk pracy i dlaczego w tak wielu urzędach nie przyniósł on spodziewanych efektów?
  • Czym są opisy stanowisk pracy oraz jak prawidłowo zorganizować proces opisywania stanowisk w urzędzie?
  • Jak poprawnie sporządzić opis stanowiska pracy w służbie cywilnej?

Zobacz więcej

Przeprowadzanie ocen okresowych w służbie cywilnej a efektywność zarządzania ludźmi w instytucji publicznej

Szkolenie jest połączeniem szkoleń „Kierowanie w instytucji publicznej – Jak znaleźć swój własny, skuteczny styl zarządzania” oraz „Ocena okresowa w służbie cywilnej – jak sprawić żeby nie była fikcją?” i składa się z modułów wchodzących w skład tych szkoleń.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Jak zarządzać żeby być efektywnym i na wszystko mieć czas?
  • Jak skutecznie motywować urzędników w warunkach polskiej administracji publicznej?
  • Planowanie, delegowanie, nadzorowanie i rozliczanie – jak to robić żeby być skutecznym i uniknąć najczęstszych błędów?
  • Dlaczego oceny okresowe tak rzadko spełniają pokładane w nich nadzieje?
  • Jak prawidłowo zorganizować i przeprowadzić proces ocen okresowych, jak uniknąć najczęstszych błędów i jak prawidłowo prowadzić rozmowy oceniające?
  • Jak dobierać, rozumieć i stosować kryteria oceny oraz do czego odnosić się podczas oceny pracowników?

Zobacz więcej

Featured Video Play Icon

Ocena okresowa w służbie cywilnej – jak sprawić żeby nie była fikcją?

Szkolenie ma na celu przygotowanie uczestników do prawidłowego przeprowadzenia ocen okresowych w służbie cywilnej i to zarówno w charakterze oceniającego, jak i osoby nadzorującej proces ocen w urzędzie. Ponadto, celem szkolenia jest dostarczenie praktycznych porad dotyczących tego procesu, które będą odpowiedzią na częste zarzuty, że oceny są fikcją. Dlaczego się tak dzieje i co zrobić żeby tak nie było? – na te pytania także padną odpowiedzi.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Dlaczego oceny okresowe tak rzadko spełniają pokładane w nich nadzieje?
  • Jak prawidłowo zorganizować i przeprowadzić proces ocen okresowych, jak uniknąć najczęstszych błędów i jak prawidłowo prowadzić rozmowy oceniające?
  • Jak dobierać, rozumieć i stosować kryteria oceny oraz do czego odnosić się podczas oceny pracowników?

Zobacz więcej

Featured Video Play Icon

Kierownik w instytucji publicznej – Jak znaleźć swój własny, skuteczny styl zarządzania

Szkolenie jest skierowane do kierowników każdego szczebla począwszy od kierujących wieloosobowymi stanowiskami pracy aż po dyrektorów generalnych, którzy chcą dużo skuteczniej zarządzać pracownikami i uzyskiwać lepsze efekty wspólnej pracy osiągający jednocześnie większy komfort w zarządzaniu.

Uczestnicy szkolenia dowiedzą się:

  • Jak zarządzać żeby być efektywnym i na wszystko mieć czas?
  • Jak skutecznie motywować urzędników w warunkach polskiej administracji publicznej?
  • Planowanie, delegowanie, nadzorowanie i rozliczanie – jak to robić żeby być skutecznym i uniknąć najczęstszych błędów?

Zobacz więcej

Oferta wideoszkoleń z KSAP

Wideoszkolenia – tak samo skuteczne, a oglądasz kiedy chcesz! – wspólny projekt z KSAP

  • Nie musisz szukać terminów szkoleń grupowych, ani jechać na miejsce szkolenia – uczestniczysz kiedy chcesz i skąd chcesz.
  • Oglądasz kiedy masz na to czas, a jeśli podczas oglądania coś ci przerwie, stopujesz szkolenie i wracasz do niego wtedy kiedy znów możesz się skupić.
  • Jakiś temat zainteresował cię szczególnie? Możesz go obejrzeć kilkukrotnie.
  • Wszystko to zalety moich wideoszkoleń przygotowanych w formule offline, oferowanych w ramach współpracy z Krajową Szkołą Administracji Publicznej.

Pandemia była czasem w którym organizacja szkoleń zarówno w formule zamkniętej, jak i w formule otwartej była bardzo utrudniona. Dlatego wspólnie z Krajową Szkołą Administracji Publicznej zdecydowaliśmy, że nagramy moje najpopularniejsze szkolenia i udostępnimy je Państwu w formie pełnowartościowych wideoszkoleń. Pandemia się skończyła, a z tej formy podnoszenia swoich kompetencji korzysta coraz więcej osób.

Uprzedzając wątpliwości, wideoszkolenie to nie jest prezentacja e-learningowa podczas której widzicie Państwo jedynie slajdy i czytacie Państwo notatki. Wideoszkolenie to pełnowymiarowe szkolenie, podczas którego oprócz omawiania najważniejszych zasad i partii materiału odpowiadam także na pytania, które najczęściej były zadawane przez uczestników moich szkoleń. Uczestnik może z nich skorzystać w każdym czasie. Co więcej korzysta ze szkolenia we własnym tempie, a ważniejsze wątki może przewijać i wysłuchać kilkukrotnie.

Cały projekt ma nazwę „Efektywny kierownik”. Jest to pakiet 7 wideoszkoleń, które skierowane są do osób, które chciałyby zarządzać nowocześnie, skutecznie oraz dowiedzieć się w jaki sposób realizować kolejne etapy współpracy w relacji: kierownik – pracownik, przy wykorzystaniu sprawdzonych w administracji publicznej nowoczesnych rozwiązań. Szkolenia są kierowane w szczególności do:

  • kierowników różnego szczebla z administracji publicznej,
  • szefów instytucji publicznych,
  • pracowników komórek kadrowych i personalnych uczestniczących w realizacji zadań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej.

Wierząc, że wychodzi to naprzeciw Państwa oczekiwaniom zapraszam na powyższe wideoszkolenia!

Dlaczego szkoda mi kadrowych w administracji publicznej?

Radosław Hancewicz

Osoby pełniące funkcje kierownicze często zarzucają osobom pracującym w kadrach, że te zawracają im głowę, próbując zaangażować do zadań takich jak przeprowadzenie naboru, rozwój pracowników czy poprawne przeprowadzenie ocen okresowych. Twierdzą, że to przecież zadania kadrowców, a nie ich, bo oni są „od roboty merytorycznej”. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie – to kadrowcy często wykonują nie swoje zadania, wyręczając kierowników!

Problem bierze się stąd, że wielu kierowników nie odróżnia realizacji procesów kadrowych od szerokiego pojęcia jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a tego z kolei od wykonywania pięciu podstawowych funkcji kierowniczych. Ten brak świadomości i odpowiedniego podejścia do wspomnianych płaszczyzn jest zauważalny przede wszystkim na poziomie kierowników średniego szczebla, ale trzeba też powiedzieć uczciwie, że zdarza się także na szczeblu wyższej kadry zarządzającej. Jak pisałem w artykule „Pięć podstawowych funkcji kierowniczych, jako najlepszy system zarządzania jakością dla polskiej administracji publicznej”, a później dodatkowo udowadniałem w książce „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania.” z kompetencjami kierowniczymi w wielu instytucjach publicznych nie jest najlepiej. Podczas prowadzonych szkoleń zauważam, że wielu kierowników różnego szczebla nie potrafi nawet poprawnie wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, które co do zasady powinni przecież na co dzień wykonywać. Co więcej, procesy kadrowe, które w urzędach są obsługiwane przez komórki kadr, wielu mylą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi, z którego dodefiniowaniem także jest problem.

Konsekwencje tego ponoszą wszyscy, szczególnie ich podwładni, ale w ramach tego tekstu chcę zwrócić szczególną uwagę na urzędowych specjalistów ds. kadr, których problem wspomnianego braku świadomości dotyka w sposób specyficzny i szczególny. Kiedy ta świadomość jest bowiem niska, to kierownik, który ma wakat i chce uruchomić procedurę naboru bardzo często oczekuje, że od początku do końca zrobi to za niego kadrowiec. Oczekuje, że tenże przygotuje i opublikuje ogłoszenie, napływające oferty sprawdzi pod kątem spełniania przez nie wymogów formalnych, opracuje narzędzia selekcji, przeprowadzi selekcję, a w ostatnim etapie zapyta łaskawie tegoż kierownika, którego z wąskiego grona wyselekcjonowanych kandydatów ten zechce do swojej komórki. Takie oczekiwania to nieporozumienie ponieważ wiodąca rolę w każdym naborze odgrywać powinien przełożony stanowiska na którym jest wakat, a komórka kadrowa powinna tu pełnić jedynie rolę wspierającą lub koordynującą pewne czynności. W ramach tej pomocy, kadrowiec powinien być zobowiązany do sprawdzenia projektu ogłoszenia przygotowanego przez kierownika prowadzącego nabór, a następnie opublikować ogłoszenie. Jego dalsza zadania to sprawdzenie ofert pod kątem spełniania wymogów formalnych, ale już przygotowanie adekwatnych narzędzi selekcji oraz jej przeprowadzenie wraz ze sprawdzeniem prac uczestników naboru to zadanie tego kierownika. Przecież to on najlepiej wie jakie zadania będą wykonywane na tym stanowisku, dlatego to właśnie w jego rękach powinna być inicjatywa w opracowaniu narzędzi badania przydatności kandydatów na stanowisko. I wcale nie chodzi tu o jakieś skomplikowane narzędzia o charakterze „psychologicznym”, ale o zwykłe zadania, analogiczne do tych, które będą na tym stanowisku wykonywane po zatrudnieniu. Zresztą problemy naborów w szczegółach opisałem w tekście „Problemy naborów w instytucjach publicznych, konsekwencje ich nieprawidłowego prowadzenia oraz propozycje rozwiązań”. Rola kadrowca w tych czynnościach powinna się sprowadzać do pomocy w sprawdzeniu prac kandydatów oraz dopilnowania, żeby protokół z naboru został sporządzony poprawnie, a także do opublikowania wyników naboru. Nabór pracowników na wakaty jest zadaniem kierowników tych stanowisk, a rolą kadrowców jest im w tym pomagać, dlatego roszczenie kierowane w stosunku do kadrowca, które można zawrzeć w słowach „Pan mi zrekrutuje pracownika, bo mam wakat”, jest nieporozumieniem.

Podobnie sprawa ma się jeśli chodzi o rozwój pracowników i sławetne już Indywidualne Programy Rozwoju Zawodowego. Wielu kierowników uważa, że skoro w urzędzie jest komórka ds. kadr i szkoleń, to za rozwój pracowników całej instytucji odpowiada dyrektor generalny oraz pracownicy tej komórki i nikt inny. To kolejne nieporozumienie, które w dodatku często znajduje odzwierciedlenie w IPRZach w postaci zapisów, iż pracownik ma poszerzać wiedzę i kompetencje albo na szkoleniach płatnych albo poprzez samokształcenie. Szkolenie płatne, czyli forma za którą odpowiedzialność ponosi dyrektor generalny, który je finansuje lub którego na takie szkolenia nie stać, oraz samokształcenie, czyli obowiązki po stronie pracownika. Wielu kierowników dla siebie nie widzi żadnej roli w zakresie rozwijania pracowników. A gdzie organizacja szkoleń wewnętrznych, strukturyzacja pracy, lepsze delegowanie i cała masa innych form w ramach których pracownicy mogą się rozwijać? Najczęściej nie są dostrzegane lub są celowo pomijane ponieważ te wszystkie pozostałe formy wymagają większego lub mniejszego zaangażowania bezpośredniego przełożonego.

Powiedzmy to szczerze i otwarcie. Kto ma najwięcej wiedzy z której w ramach rozwoju może korzystać pracownik? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma najwięcej wiedzy na temat tego jakiej wiedzy i jakich kompetencji potrzeba konkretnemu pracownikowi? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma największy interes w tym, żeby pracownicy się rozwijali i byli coraz bardziej efektywni? Ich bezpośredni przełożony, oczywiście pod warunkiem, że jest człowiekiem racjonalnym, i nie boi się konkurencji z ich strony. Skąd w takim razie pomysł, że za rozwój pracowników w głównej mierze odpowiedzialny jest dyrektor generalny albo komórka kadr i szkoleń? Ta komórka jest od tego, żeby koordynować pewne działania podejmowane w urzędzie przez poszczególnych kierowników w ramach rozwijania podwładnych, po to by dbać o to żeby te niewielkie pieniądze, które mamy na szkolenia wydać jak najracjonalniej oraz do tego, żeby pilnować dokumentacji takiej jak IPRZ. Ale z pewnością nie od tego, żeby poszczególnym kierownikom rozwijać ich pracowników.

Jeszcze inny odcień omawianego problemu to oceny okresowe. Kierownik, który nie rozumie, że oceny okresowe nie są złośliwą „wrzutką” Szefa Służby Cywilnej, który chciał im utrudnić pracę (co często zdarza mi się słyszeć), ale formą realizacji jednej z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych (rozliczania), daje dowód, że nie rozumie istotny swojego stanowiska. Iluż to kadrowców usłyszało od kierowników różnego szczebla w swoich urzędach, żeby nie zawracali im głowy „tymi swoimi ocenami”, tak jakby to znowu był temat przypisany wyłącznie do kadr.

Obraz powyższy uzupełnia jeszcze dość częste zjawisko nakładanie na kadrowców przez szefa urzędu obowiązku samodzielnego (bez angażowania kogokolwiek) przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaganego ustawą o służbie cywilnej oraz Zarządzeniem Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 2012 r. To kolejne nieporozumienie, szczególnie tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i służyć do konkretnych działań w przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to, kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr, ale całej kadry kierowniczej urzędu o czym więcej pisałem w tekście „Program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie służby cywilnej”.

Wszystko powyższe sprawia, że szkoda mi kadrowców w administracji publicznej.

Próby rozwiązania opisanych problemów należałoby podjąć jak najszybciej, a tworzenie obecnie w urzędach Programów ZZL jest ku temu doskonała okazją. Niestety nie uda się tego zrobić bez uświadomienia kierownikom wszystkich szczebli, że, cytując T. Rostkowskiego, „zarządzanie zasobami ludzkimi jest logicznie uporządkowanym zbiorem działań uwzględniającym potrzeby i potencjał rozwojowy poszczególnych osób, podejmowanych w celu zapewnienia organizacji odpowiedniego pod względem jakościowym i ilościowym kapitału ludzkiego”. Zbiorem działań, których podejmowanie pozostaje obowiązkiem ich samych, a nie wszystkich innych, bo przecież oni są od „pracy merytorycznej”.

Jaka jest rola informacji zwrotnej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w urzędzie?

Radosław Hancewicz

Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony jedną z ważniejszych czynności związanych z zarządzaniem ludźmi, a z drugiej jedną z częściej lekceważonych funkcji kierowniczych w administracji publicznej. Tymczasem doczekała się konkretnego zapisu w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej i każda instytucja ma obowiązek zajęcia się tym obszarem.

Informacja zwrotna jest często niedoceniana i traktowana jako mało znaczące narzędzie związane głównie z komunikacją interpersonalną i od wielu przełożonych w instytucjach publicznych można usłyszeć, że na takie rzeczy nie ma czasu, bo jest poważniejsza praca do wykonania. To oczywiście nieporozumienie, a raczej brak zrozumienie przez tych którzy tak mówią, jednego z ważniejszych elementów funkcji zarządzania. Poprawne i systematyczne udzielanie informacji zwrotnej ma wpływ na wiele spraw. Po pierwsze istotna jest jego funkcja korygująca, która bezpośrednio przekłada się na uzyskiwane przez pracowników wyniki. W ramach realizacji tej funkcji pracownik powinien najszybciej jak to możliwe uzyskać informację zwrotną korygującą jego niepoprawny sposób działania lub postępowanie. Nie trzeba chyba tłumaczyć, że jeśli informacja zwrotna jest udzielana nieczytelnie, w taki sposób, że nie sposób wyciągnąć z niej jakichkolwiek wniosków, albo nie jest udzielana w ogóle, mamy sytuację, w której pracownicy mają dużo większe problemy żeby poprawiać jakość swojej pracy. Często trwają w błędzie lub w poczuciu bezkarności wynikającym z niesygnalizowania im niestosowności ich postaw, a ani jedno, ani drugie nie oddziałuje pozytywnie na wyniki.

Pamiętać jednak trzeba, żeby nie traktować informacji zwrotnej jedynie jako niemiłej czynności polegającej na przekazywaniu informacji negatywnych. Jej bowiem drugą istotną funkcją jest funkcja stabilizująca, co oznacza, że informacja zwrotna powinna zostać udzielana równie często, w sytuacji poprawnego realizowania zadań. W jej wyniku pracownik powinien poczuć satysfakcję z dobrze wykonanej pracy i otrzymać sygnał, że w przyszłości powinien działać w bardzo podobny sposób. Funkcja stabilizacyjna informacji zwrotnej jest niezmiernie ważna ponieważ brak informacji zwrotnej lub informacja zwrotna przekazywana jedynie w odniesieniu do zdarzeń negatywnych jest przez urzędników wymieniana jako jeden z najważniejszych demotywatorów. Zresztą funkcja motywacyjna informacji zwrotnej odnosi się do obu wyżej omówionych kwestii. Oczywiście nie osiągnie się wysokiej motywacji skupiając się jedynie na dobrej informacji zwrotnej ponieważ motywowanie to szeroki system działań (o czym pisałem chociażby w tekście „Dlaczego w administracji publicznej dodatkowe pieniądze najczęściej demotywują?” opublikowanym w Wydaniu Specjalnym nr 2 Przeglądu Służby Cywilnej z 2012 r.), ale z całą pewnością nie osiągnie się także wysokiej motywacji skupiając się na innych aspektach, a o dobrej informacji zwrotnej zapominając.

Ponadto, częsta i systematyczna oraz uczciwa i obiektywna informacja zwrotna jest niezbędna pracownikom do zachowania komfortu psychicznego w pracy. Nie otrzymując przez długi czas informacji zwrotnej od swojego przełożonego, pracownik nie może na bieżąco korygować swojego postępowania, co z kolei u wielu osób przekłada się na mniejsze poczucie pewności siebie. Znam ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie słyszeli, co ich szef myśli o ich pracy. Nie wiedzą czy pracują dobrze, czy wręcz przeciwnie. W każdej chwili mogą się spodziewać negatywnej informacji zwrotnej za długi okres z przeszłości. Dla większość jest to bardzo niekomfortowa sytuacja.

Próbując ocenić, jak wygląda sprawa udzielania informacji zwrotnej w polskiej administracji publicznej można jedynie stwierdzić że bardzo niejednolicie. Nie da się tu wyciągnąć generalnych wniosków, może poza tym, że jest w tym zakresie jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Żeby dostrzec te problemy należy najpierw zdać sobie sprawę, jak zróżnicowany charakter może mieć udzielanie informacji zwrotnej. Przecież informacja zwrotna to każda podsumowująca pozytywna lub negatywna informacja udzielana przez przełożonego każdemu z jego podwładnych, wielokrotnie w ciągu każdego dnia pracy. Informacją zwrotną jest także podsumowanie wykonania większego zadania (jednolitego rodzajowo), którego realizacja trwała dwa dni, tydzień, miesiąc czy nawet rok. Informacją zwrotną jest przecież ocena okresowa dokonywana przez bezpośredniego przełożonego, a wymuszona przez przepisy ustawowe. Jest nią także informowanie pracownika dlaczego otrzyma lub nie otrzyma nagrodę za ostatni kwartał połączone z krótkim podsumowaniem jego starań. Informacja zwrotna może być przekazywana indywidualnie, kiedy adresatem jest jeden pracownik lub zbiorowo, kiedy przybiera formę podsumowania pracy całej komórki organizacyjnej lub jej części. To wszystko jest udzielaniem informacji zwrotnej!

Każdy kto pracuje w instytucji publicznej może więc sobie sam odpowiedzieć, jak się sprawy mają z udzielaniem informacji zwrotnej. Z moich obserwacji różnych instytucji i rozmów z uczestnikami moich szkoleń dochodzę do wniosku, o którym mówiłem już wyżej: wielu kierowników niedocenia lub świadomie lekceważy informację zwrotną jako wymysł „tych panów od teorii zarządzania”. Uważają, że „każdy ma wiedzieć i wie co ma robić i jak to robić, i dodatkowa rozmowa jest tylko stratą czasu”. Oczywiście jest także wielu szefów, którzy traktują ten temat z należytą mu powagą. Jedni robią to bo w którymś momencie swojej pracy dowiedzieli się, że trzeba, a inni, bo zawsze tak robili. Nie ważna jest jednak motywacja do takiego działania, ale osiągane efekty.

Jednak jeśli miałbym zdefiniować grupy problemów w zakresie udzielania informacji zwrotnej to wskazałbym dwie. Jedna to nieudzielanie informacji zwrotnej i przyczyny takiego stanu, a druga to niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej, jeśli już do niego dochodzi. W związku z powyższym cieszy, że w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej jest mowa o informacji zwrotnej. Czy to jednak wystarczy żeby rozwiązać te problemy?

Zapis, który znalazł się w Standardach ZZL w rozdziale poświęconym motywowaniu brzmi: „Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.” Dobrze, że w ogóle taki zapis się znalazł i że tym samym potwierdzono, że jest to ważny obszar. Ale każdy medal ma dwie strony. Z przestrachem słuchałem ostatnio wypowiedzi szefa jednej z instytucji publicznej, który stwierdził, że w takim razie wyda zarządzenie, w którym zobowiąże kierowników do udzielania swoim podwładnym ustnej informacji zwrotnej nt. ich pracy. Jak gdyby dziś takiego obowiązku nie mieli i jakby zarządzenie w sposób realny mogło rozwiązać problem dotychczasowego nie przekazywania takich informacji. Zarządzenie o wspomnianej treści to typowa „dupokrytka” na wypadek kontroli, która, mogę się założyć, niczego nie rozwiąże. Do przekazywania informacji zwrotnej trzeba przekonać. Będąc szefem instytucji trzeba samemu dać przykład i taką informację poprawnie przekazywać swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli bowiem ktoś nie widzi celu i w dodatku ma usprawiedliwienie typu: „bo przecież dyrektor generalny też nie przekazuje żadnych informacji zwrotnych” to wprowadzanie obowiązku zarządzeniem doprowadzi do typowej sytuacji późniejszego „tworzenia papierów” pod zarządzenie i kierownicy znów będą mówić szeptem, że „całe to zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez sensu, bo oni zamiast pracować muszą drukować potwierdzenia, że rozmawiali z pracownikiem o jego pracy”. W mojej ocenie nie tędy droga i bez perswazji oraz przykładu idącego z góry niewiele się na tym polu osiągnie.

Wracając jednak do przytoczonego wyżej zapisu ze Standardów ZZL w S.C., przez „system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań” rozumiem dwa możliwe rozwiązania i każde postrzegam jako pożądane w urzędzie. Po pierwsze, w drodze wewnętrznej regulacji, można wprowadzić, opracowane wcześniej wspólnie przez przełożonych i ich podwładnych, mierniki badające różne istotne aspekty pracy tychże ludzi. Nie chodzi tu o sztuczne budowanie mierników tylko po to żeby były, ale o zastanowienie się, jakie informacje mogą być pomocne w wyciąganiu wniosków na przyszłość. Wspomniana regulacja może zawierać obowiązek zestawiania tych wyników pracy porównywalnych pracowników w konkretnych okresach oraz omawianie ich na spotkaniach z tymi pracownikami przez co będzie im udzielana informacja zwrotna nt. ich pracy i osiąganych wyników. To niby banał, ale w wielu miejscach się tak nie dzieje, dlatego taki system „miernikowej” informacji zwrotnej może być pomocny.

Druga możliwość, także w mojej ocenie warta rozważenia, to wprowadzenie, wewnętrzną regulacją, obowiązku dokonywania przez kierowników np. raz na kwartał (przy okazji pisania wniosków o przyznanie nagród), krótkich podsumowań pracy pracownika (plusy i minusy) w tym okresie. Takie informacje powinny być od razu przekazane pracownikom których dotyczą, a przy okazji służyć do świadomego podjęcia decyzji komu powinna być przyznana nagroda, a komu nie. Ale to nie jest ich jedyna zaleta. Dokonując po 24 miesiącach oceny okresowej pracownika, dużo łatwiej jest to zrobić (a przy tym i ocena jest bardziej obiektywna), jeśli jest możliwość odwołania się do siedmiu kwartalnych informacji cząstkowych. To oczywiście zajmuje trochę czasu, ale przecież rozliczanie pracowników jest jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych i nie może zabraknąć na to czasu.

Warte zauważenia jest jednak to, że przełożeni nie zawsze od tego stronią z powodu braku czasu. Wśród powodów nieudzielania informacji zwrotnej dość często występuje strach przed rozmową. Kierownicy pytają wręcz wprost: Jak udzielać informacji zwrotnej, żeby osiągnąć postawione przed tą czynnością cele i żeby jednocześnie nie zepsuć atmosfery pracy i nie zostać oskarżonym o mobbing?

Przełożeni, którzy nigdy tego nie robili, powinni zacząć od szczerej rozmowy z pracownikami podczas której poinformują o swoich planach w tym zakresie oraz o zasadach jakie będą obowiązywały. Dobrze zrobić to zanim jeszcze na dobre zaczniemy systematycznie udzielać informacji zwrotnej. Udzielanie informacji zwrotnej powinno dotyczyć istotnych zachowań oraz efektów. Warto wspólnie z pracownikami ustalić katalog kryteriów, które będą w pierwszej kolejności obserwowane i których będzie dotyczyła informacja zwrotna. Oczywiście piszę tu o truizmach, ale wielu kierowników nie dostrzega związku pomiędzy rozliczaniem, którego elementem jest udzielanie informacji zwrotnej, a planowaniem, które z kolei zawiera w sobie wyznaczanie codziennych, bieżących celów do osiągnięcia. Jak można kogoś rozliczać, jeśli się precyzyjnie nie powiedziało czego się oczekuje?

Kolejną ważną sprawą jest równoważenie informacji korygujących z informacjami stabilizującymi ponieważ przy koncentrowaniu się jedynie na tych pierwszych, łatwo powstaje wśród pracowników poczucie, że „za dobrą prace nikt nie powie dobrego słowa, bo to przecież norma, ale przy drobnej pomyłce awantura gotowa”. To z pewnością nie jest droga do podnoszenia efektywności czy do budowania autorytetu szefa.

Wiele osób zna także metodę tzw. kanapki, która zakłada przekazywanie informacji o tym co trzeba poprawić „w towarzystwie” informacji o tym co jest w pracy podwładnego poprawne. Do tej ważnej zasady dorzuciłbym jeszcze dodatkowe podpowiedzi. Oceniajmy fakty, czyli to co pracownik zrobił lub czego nie zrobił, a nie intencje. Po pierwsze „dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane”, ale po drugie, łatwo skrzywdzić pracownika przypisując mu negatywne intencje np. w wyniku odczuwanej do niego antypatii. W sferze komunikacji pamiętajmy, żeby mówić o zachowaniach i zdarzeniach związanych z pracą pracownika, a nie oceniać go jako osobę („postąpiłeś nieodpowiedzialnie” zamiast „jesteś nieodpowiedzialny”).

Oczywiście wszystkie te zasady wprowadzane po długim okresie, kiedy żadne informacje zwrotne do pracowników nie docierały mogą być dla wielu osób trudne do zaakceptowania. Nie jest to jednak powód, żeby z nich rezygnować. Jestem przekonany, że przy systematycznym, obiektywnym przekazywaniu informacji, pracownicy prędzej czy później zrozumieją, że ten proces nie jest wymierzony przeciwko nim, ale ma służyć poprawie efektów pracy.

A kwestia oskarżeń o mobbing? Osobiście mam wrażenie, że problem jest wyolbrzymiany przez tych, którzy nawet nie wczytali się w definicję mobbingu. Czy poprawne zarządzanie podwładnymi, na które zawsze i wszędzie składa się rozliczanie pracy, a z tym wiąże się udzielanie negatywnej lub pozytywnej informacji zwrotnej może zostać uznane za mobbing? Zapewne tylko w sytuacji jakiegoś wybitnego wynaturzenia tego procesu. Z drugiej strony, znam przypadki, kiedy pracownik oskarżył swojego pracodawcę o mobbing w sprawach o wiele bardziej błahych. Gdybyśmy mieli zasłaniać się strachem przed mobbingiem przy każdym obszarze, gdzie go można teoretycznie zarzucić, to najprawdopodobniej kierownicy w instytucjach publicznych przestaliby być potrzebni. Po prostu musieliby się wstrzymać od jakiegokolwiek działania o charakterze kierowniczym.