18.02.2026 r.
Na początku tego tekstu chciałbym pogratulować Szefowej Służby Cywilnej Pani Anicie Noskowskiej-Piątkowskiej przyjęcia przez Radę Ministrów „Strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.”.
To długo oczekiwany i bardzo potrzebny dokument. Bardzo mocno trzymam kciuki za jego powodzenie i realizację przyjętych w nim założeń.
Jednocześnie, obserwując służbę cywilną od wielu lat, i jako urzędnik służby cywilnej, i jako trener szkolący urzędników, chciałbym żebyśmy wszyscy pamiętali, że nowa strategia to nowe nadzieje i wyzwania, ale to także stare pułapki.
Myślę, że moment ogłoszenia wspomnianego dokumentu jest dobrą okazją do przeanalizowania tych pułapek, bo lepiej pamiętać o nich teraz i zastanowić się jak je ominąć, niż zagalopować się z planami operacyjnymi nie uwzględniając mielizn na których mogą one utknąć. Przy czym poniżej skupię się na najbliższym mi kierunku 2 czyli kadrze kierowniczej służby cywilnej i zadaniach, które w ramach tego kierunku zaplanowano do realizacji. Oczywiście moje poniższe uwagi to jedynie głos w dyskusji. Opieram je głównie na obserwacji konkretnych zjawisk i problemów w urzędach, a nie na książkowej teorii.
Opisuję je oczywiście w dobrej wierze, bo myślę, że wszystkim nam zależy na tym żeby służba cywilna się profesjonalizowała i zmieniała w dobrą stronę realnie, a nie jedynie na kartach sprawozdań, a osobiście widziałem już wiele sukcesów w sprawozdaniach, które nijak się miały do tego co zastawałem w urzędach. Chcę też podkreślić, że popieram potrzebę realizacji wszystkich zadań wskazanych w kierunku 2, a mój głos w dyskusji ma na celu pomoc w ich realizacji, a nie podważać ich sens.
Zacznijmy więc od samego początku, czyli od wybierania, powoływania i przygotowywania nowych kierowników do pracy w nowej roli. Odnoszą się do tego zadania 2.1 i 2.2 strategii.
Doskonałym pomysłem jest opracowanie katalogu kompetencji kierowniczych, który w całej służbie cywilnej może być kierunkowskazem służącym zarówno do standaryzacji wymagań, jak i oceny kompetencji kierowniczych. Jedyne czego się boję i przed czym chciałbym przestrzec to zbyt daleko idące skomplikowanie tego katalogu oraz opisów zawieranych w nim kompetencji. Podstawowe wyzwanie jakie staje przed służba cywilną i omawianą strategią brzmi jak uczynić ją powszechnie stosowaną, a wynikające z niej narzędzia powszechnie i poprawnie używanymi? I nie można tu uciec od szerszego kontekstu o którym myślę, wszyscy wiemy. Jest w Polsce kilkadziesiąt urzędów bardzo mocno rozwiniętych w zakresie ZZL, które posiadają w tym zakresie ekspertów i pasjonatów i w których najwyższe kierownictwo wspiera rozwój ZZL. Te urzędy są chlubą służby cywilnej i w nich wprowadzenie modeli kompetencyjnych z rozbudowanymi wskaźnikami behawioralnymi będzie po prostu kolejnym, pożądanym etapem rozwoju. Takie urzędy są na każdym szczeblu tzn. zarówno pośród ministerstw i urzędów centralnych, urzędów o zasięgu wojewódzkim, ale także o zasięgu powiatowym. Poziom rozwoju świadomości i kompetencji w zakresie ZZL nie wynika bowiem zgodnie z moimi wieloletnimi obserwacjami od miejsca w strukturze administracji publicznej, a jest dużo bardziej zależny od kultury organizacyjnej i historii konkretnych instytucji. Mówiąc po ludzku, zależy od tego czy dany urząd miał przez lata szczęście do swoich szefów, którzy mogli albo wszystkie potrzebne zasady prawidłowego zarządzania stosować i wdrażać, albo wręcz przeciwnie mogli być antytezą prawidłowo działającego szefa narzucając podobny sposób działania kierownikom średniego szczebla. Czasami w powiatowym inspektoracie można zauważyć wyższy poziom świadomości zarządczej niż w niejednej instytucji o zasięgu centralnym.
Obok tych świetnie działających w zakresie ZZL urzędów, jest także masa takich, w których nadal mówiąc najdyplomatyczniej „jesteśmy na początku drogi”. W których dużym problemem jest zrozumienie po co są np. oceny okresowe, nie mówiąc już o dyskusji o kryteriach tej oceny czy szerzej o innych funkcjach kierowniczych z katalogu funkcji podstawowych. W takich urzędach, gdzie nie nastąpiła jeszcze pożądana zmiana, wprowadzenie zbyt skomplikowanego modelu kompetencyjnego napotka opór albo pozostanie narzędziem nieużywanym. Podobnie jak inne narzędzia tj. właśnie oceny (robione tylko po to żeby zgadzała się dokumentacja) albo IPRZy. Pamiętajmy więc, że nadal nie wygraliśmy jeszcze „walki o podstawowe kompetencje i świadomość” i wprowadzanie nowych potrzebnych rozwiązań musi taką sytuację uwzględniać, żeby na końcu nie było rozczarowania po stronie odpowiedzialnych za wdrożenie strategii i frustracji po stronie wdrażających.
Przestrzegam więc przed pułapką polegającą na tym, że skupimy się w służbie cywilnej nad kolejnymi trudnymi narzędziami do których prawidłowego zastosowania niezbędne jest posiadanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, co skończy się tym, że kilka urzędów w kraju zrobi to profesjonalnie bo będą mieli na czym bazować, ale nie osiągniemy powszechności bo w reszcie urzędów narzędzia okażą się zbyt skomplikowane.
Druga kwestia to badanie kompetencji kierowniczych – słuszna i bardzo potrzebna koncepcja. Pamiętajmy że dotyczy to każdego szczebla kierowniczego: dyrektorów, naczelników, kierowników czy nawet kierujących wieloosobowymi stanowiskami. Zapisane w strategii postulaty dotyczące uporządkowania procesu naboru na wyższe stanowiska w służbie cywilnej są co prawda zapisane dość ogólnie, ale z założenia są dość oczywiste. Tutaj, jeżeli chodzi o badanie kompetencji bardzo dużą rolę ma KSAP i oczywistością jest konieczność powrót do profesjonalnych form wyłaniania kandydatów na takie stanowiska np. przy użyciu metod assesment centre. Niemniej, dużo bardziej frapujące jest to co w tym zakresie zmieni się w obszarze wyłaniania i przygotowywania do pełnienie funkcji kierowników średniego szczebla.
Nadal w bardzo wielu przypadkach o wyborze danej osoby na stanowisko kierownika nie decydują jej kompetencje czy predyspozycje kierownicze, a jedynie kompetencje merytoryczne. Kierownikiem w danej komórce organizacyjnej bardzo często zostaje pracownik, który był najlepszym ekspertem w dziedzinie która jest domeną danej komórki. I to nawet mimo tego, że w urzędzie jest wiedza, że może nie poradzić sobie w zarządzaniu i relacjach z pozostałymi pracownikami komórki. Ponadto, bardzo często po wyborze, nikt nie przygotowuje tych ludzi do pełnienia roli kierownika. Jedno z najczęstszych pytań jakie słyszę, od uczestników szkoleń z podstaw zarządzania jest pytanie „jak mam się odnaleźć i poukładać relacje w grupie ludzi, którzy przed chwilą byli moimi kolegami?” Bardzo często nowo powołani kierownicy nie potrafią tego poukładać przez lata na czym cierpią oni sami, ich współpracownicy oraz wyniki urzędu.
Wierzę głęboko, że realizacja strategii dużo zmieni w tym zakresie. Niemniej, pamiętać trzeba co najmniej o kilku rzeczach. Po pierwsze, o wprowadzeniu zasady, że żeby zostać kierownikiem średniego szczebla także trzeba mieć zbadane kompetencje i predyspozycje kierownicze, a ich brak raczej nie powinien być lekceważony. Po drugie, trzeba się zastanowić kto te kompetencje ma badać np. na poziomie Wojewódzkiego Inspektoratu Inspekcji Handlowej, Urzędu Statystycznego czy Archiwum Państwowego, gdzie nierzadko mamy jedną lub dwie osobę zajmującą się tzw. kadrami i gdzie nikt nie ma kompetencji żeby przeprowadzić jakiekolwiek badanie kompetencji kierowniczych. Oczywiście strategia przewiduje, że KSAP ma się stać centrum certyfikacji dla służby cywilnej, ale czy będzie to też dotyczyło badania kompetencji kandydatów na kierowników średniego szczebla z całej Polski? Wydaje się to trudne do realizacji. Może w takim razie trzeba wrócić do dyskusji o koncepcji stworzenia w jakiejś formie, czegoś na kształt regionalnych ośrodków badania kompetencji dla służby cywilnej, w których zatrudnialibyśmy ekspertów z tej dziedziny i którzy na potrzeby urzędów z danego województwa mogliby prowadzić takie badanie kompetencji. Mogłyby być one umiejscowione np. przy urzędach wojewódzkich. Oczywiście to jedynie luźny pomysł, niemniej z pewnością jest to temat do dyskusji.
I wreszcie szalenie ważne zagadnienie przygotowywania do pełnienia nowej roli świeżo wyłonionych kierowników. Bezapelacyjnie muszą oni dostawać bardzo szybko niezbędną na starcie wiedze, o tym, że od teraz zmienia się ich rola i oczekiwania jakie urząd ma w stosunku do nich i ich pracy. Dziś w praktyce w wielu miejscach wygląda to tak, że nie dostają takiego wsparcia szkoleniowego (w jakiekolwiek formie). Sami nie mają czasu, możliwości lub potrzeby rozwijania swoich kompetencji kierowniczych, a otoczenie zewnętrzne, ani tego na nich nie wymusza, ani im tego nie zapewnia. Zostają tzw. kierownikami intuicyjnymi, to znaczy uczą się metodą prób i błędów, działają tak jak ich niegdysiejsi przełożeni, albo w najgorszym wypadku przez lata popełniają podstawowe błędy zarządcze robiąc tym krzywdę zarówno sobie, współpracownikom i całemu urzędowi. Dlatego szkolenie przygotowujące do roli kierownika powinno być obowiązkowe, ujednolicone, ale także zorganizowane w taki sposób, żeby nowy kierownik nie uczestniczył w nim np. 3 lata po powołaniu na swoją funkcję, a odpowiednio szybciej. To jest realne wyzwanie.
Kolejna sprawa dotyczy tego, żeby nie zapominać o rozwijaniu kompetencji kierowniczych u kierowników, którzy w tej roli pracują już dłużej o czym mówi nam zadanie 2.5 strategii. Moje uwagi w tym zakresie opieram na obserwacjach z 15 ostatnich lat.
Kiedy w 2011 roku pisałem „Kierownika w instytucji publicznej” wydawało mi się, że zawarte w nim podstawowe zasady zarządzania w administracji publicznej zostaną po jakimś czasie powszechnie wdrożone w administracji publicznej (nie dzięki mnie 😊 ale dzięki temu, że po prostu tak zmieni nam się rzeczywistość i że nie ma od tego odwrotu) i będziemy mogli przechodzić do bardziej zaawansowanych zagadnień i narzędzi w zakresie ZZL. Dziś jednak nadal jest bardzo wiele urzędów gdzie ta wiedza dotycząca podstawowych logicznych zasad zarządzania nadal stanowi „odkrycie” mimo że minęło tyle lat. Daje mi to w związku z tym prawo do sformułowania wniosku, że to w pewnym sensie cały czas „syzyfowe prace” tzn. potrzebujemy w służbie cywilnej cały czas pewnej bazowej wiedzy i kompetencji, które się w zasadzie chyba nigdy nie dezaktualizują, wtłaczanej systematycznie do urzędów (bo przychodzą nowi ludzie, którzy jej potrzebują, bo w ferworze codziennej pracy zapominamy o wielu podstawowych zasadach i potrzebujemy przypomnienia itd.). Chodzi mi tak naprawdę o dwie rzeczy. Po pierwsze, w przygotowywaniu treści takich szkoleń z podstaw zarządzania nie dzieliłbym uczestników na „nowych” i „starych” kierowników. Doświadczenia pokazują mi, że jedno i to samo szkolenie może przynieść doskonałe efekty zarówno w grupie „nowych” kierowników, jak i dyrektorów w ministerstwie. Po drugie, namawiam do tego by w przygotowywaniu szkoleń dla kadry kierowniczej służby cywilnej nie przesadzić z sięganiem po nowatorskie narzędzia i teoretyczne rozwiązania. Niech to będą naprawdę zagadnienia potrzebne w codziennej pracy, jak wynika wprost z zapisów strategii bez sięgania po pamiętne samooceny CAF czy systemy zarządzania jakością oparte i nieoparte o normy ISO czy podobne.
W zadaniu 2.6 strategii jest z kolei mowa o organizacji cyklicznych szkoleń dla kadry kierowniczej na podstawie opracowanych programów rozwojowych. W tym zakresie widzę jedno bardzo konkretne wyzwanie tzn. jak doprowadzić do powszechności tych szkoleń i przyciągnąć do nich odpowiednie urzędy i osoby. Mam dziś takie wrażenie, że są instytucji oraz urzędnicy, którzy szkolą się dużo i których poziom rozwoju w zakresie ZZL jest już na tyle wysoki że kolejny udział w szkoleniu np. centralnym to „strata miejsce” które mogłoby być zajęte przez kogoś kto tego szkolenia naprawdę potrzebuje. Niektóre urzędy organizują na przestrzeni lat wiele szkoleń, z kolei inne nigdy nie zainteresowały się tematem ZZL. Na szkoleniach często brakuje tych urzędników, którzy najbardziej tej tematyki potrzebują. Nie mam gotowego pomysłu na rozwiązanie tego problemu, ale z pewności warto go poddać pod dyskusję, bo jeżeli się nim nie zajmiemy to rozwarstwienie w zakresie świadomości ZZL w poszczególnych urzędach będzie się powiększać. Być może należałoby pomyśleć o jakiejś centralnej bazie przebytych szkoleń, która będzie pokazywała faktyczny rozkład udziału w takich formach rozwoju, tak by Szef Służby Cywilnej mógł tym obszarem bardziej świadomie zarządzać. Oczywiście podniosłyby się zapewne głosy że to zbyt daleko idąca ingerencją w działalność urzędów, ale to już rozważania nie na ten tekst.