Wśród pięciu podstawowych funkcji kierowniczych umiejętność motywowania uważam za najważniejszą. Jeśli osoba pełniąca funkcje kierownicze nie potrafi motywować, to albo wszystko robi sama, albo zadania są przez jej podwładnych wykonywane wolniej i gorzej niż mogłyby być. Niestety, w administracji publicznej zbyt często słyszy się pytanie: „Jak mam motywować, skoro nie mam dodatkowych pieniędzy?”. To pytanie może świadczyć o niewiedzy czym jest proces motywowania. O ile o sukcesie szeregowych pracowników decyduje przede wszystkim ich wiedza merytoryczna, to w przypadku kierowników, których głównym zadaniem jest jak najbardziej efektywne zarządzanie podwładnymi, motywowanie to główna kompetencja, bez której nie da się osiągnąć sukcesu i maksymalizować efektów. Nie wystarczy mieć świetnych fachowców, bo jeśli brakuje im motywacji, a ich przełożony nie potrafi jej wzbudzić, to są mało produktywni. Z kolei, kierownik, który ma słabszych pracowników, ale więcej zdolności w zakresie motywowania, ma szanse na dużo lepsze efekty. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że umiejętność motywowania jest istotą pracy szefa. I dla-tego tak przykro jest słyszeć wspomniane wcześniej pytanie, które najczęściej połączone jest z kolejnym, zadanym w tonie ironicznym: „Rozumiem, że mam motywować bez środków finansowych, tzn. poklepać po ramieniu i wydrukować dyplom z podziękowaniem, a wtedy ludzie będą zmotywowani?”. Tymczasem oba te pytania są papierkiem lakmusowym, który pozwala ujawnić tych, którym przy-dałaby się głębsza refleksja nad pojęciem motywacji. Mam nadzieję, że niniejszy artykuł będzie w tym pomocny. Tak wiele można zrobić bez pieniędzy Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest dowodem na złe rozumienie samego pojęcia, bo odpowiedzią na takie pytanie może być pytanie inne: „Czy po ostatniej nagrodzie kwartalnej przyszedłeś do pracy i wykazywałeś przez dłuższy czas większe zaangażowanie w nią oraz uzyskiwałeś lepsze efekty?”. Kiedy zadaję to pytanie na szkoleniach, prawie zawsze na sali zalega cisza. Dzieje się tak dlatego, że motywowanie to nie jest po prostu dawanie pieniędzy. Motywowanie to stosowanie bodźców (motywatorów) o bardzo zróżnicowanym charakterze, które powodują, że motywowany pracownik wykazuje stale lub chociaż bezpośrednio po ich zastosowaniu wzmożony wysiłek w pracy i uzyskuje dzięki temu lepsze efekty. W instytucjach publicznych taki proces występuje rzadko, a jeszcze rzadziej jest związany z dodatkowymi pieniędzmi. Dodatkowe pieniądze w administracji publicznej przecież bywają, chociażby przy okazji nagród kwartalnych lub półrocznych. Problem polega na tym, że w przeważającej większości instytucji publicznych sposób dzielenia i dawania dodatkowych pieniędzy demotywuje, a przy okazji mało którzy kierownicy uświadamiają sobie, że nieumiejętne danie pieniędzy jest jednym z głównych demotywatorów. W mojej ocenie to właśnie demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które dzisiaj negatywnie oddziałują na pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę, bardzo często pytam uczestników, którymi są urzędnicy różnego szczebla, o to, co ich demotywuje, czyli sprawia, że „chce im się mniej niż mogłoby się chcieć, gdyby te czynniki nie wystąpiły”. Poniższe, wskazywane przez nich demotywatory uszeregowane zostały od najczęściej wymienianych: –  brak pozytywnej informacji zwrotnej, brak docenienia, brak pochwał, tylko krytyka; – brak obiektywizmu szefa, nierówny podział zadań, niesprawiedliwy podział nagród, faworyzowanie, nierówność pracowników; –  brak zaufania; –  zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków; –  brak decyzyjności, wstrzymywanie spraw; –  zła atmosfera w pracy; –  brak przepływu informacji lub brak komunikacji; –  brak dostępności szefa; –  „kradzież sukcesów”; –  ograniczanie inicjatywy; –  „dzielenie włosa na czworo”, –  zachowania szefa choleryka, agresja; –  brak celu działań i nieukazywanie celu wprowadzanych zmian; –  brak konsekwencji, ciągłe zmiany decyzji; –  brak warunków i zasobów; –  brak otwartości, lekceważenie pomysłów pracowników; –  ograniczanie, brak samodzielności; –  brak partnerstwa; –  brak systemu motywacyjnego lub niewłaściwy (niejasny, sprzeczny, niedopasowany do potrzeb) system motywacyjny; –  brak wsparcia; –  ciągłe zmiany organizacyjne; –  kumoterstwo; –  argumentacja „nie, bo nie”; –  wymagania nieadekwatne do możliwości, zbyt niskie lub zbyt wysokie; zadania poniżej kompetencji, źle dobrane zadania; –  niekompetencja szefa; –  niekonstruktywna krytyka; –  niskie zarobki; –  presja czasu; –  rutyna; –  brak zainteresowania i zaangażowania szefa; –  złośliwość, czepianie się dla zasady; –  zły nadzór, zbyt słaba lub nadmierna kontrola; –  bagatelizowanie problemów; –  brak kultury osobistej, brak szacunku do ludzi; –  brak możliwości awansu; –  naciski; –  podważanie decyzji pracownika przez jego szefa; –  postawa kolegów. Proszę zwrócić uwagę, jak wiele wymienionych wyżej demotywatorów wynika z postaw, zachowań czy sposobu działania bezpośredniego przełożonego. W zestawieniu pojawia się wiele elementów związanych z brakiem szacunku do ludzi, brakiem lub słabą z nimi komunikacją albo złą organizacją pracy. To właśnie tu należy szukać pierwszych narzędzi motywowania, bo skoro wymienione na liście czynniki demotywują, to – zgodnie z zasadami logicznego rozumowania – ich likwidacja poprzez zmianę postaw i zachowań kierownika zwiększa motywację pracowników. Walka z demotywatorami to w mojej ocenie podstawowe narzędzie motywowania pracowników, które ma tę zaletę, że może być zastosowane bez dodatkowych pieniędzy. Zresztą jest ono podstawą także w sytuacji, kiedy pieniądze bywają, bo przecież rozdanie pieniędzy zdemotywowanym pracownikom niczego w zakresie ich zaangażowania nie zmieni. Cóż bowiem z tego, że ktoś ma pieniądze do podzielenia między pracowników, jeśli na co dzień blokuje informacje, nie ma do ludzi zaufania i cechuje go brak kultury osobistej? Pracownicy dostaną pieniądze i uznają, że są one należną im rekompensatą za „ciężkie warunki pracy”. Żeby system nagród (zachęt) zaczął przynosić skutki, najpierw musimy osiągnąć stosunkowo niski poziom demotywacji. Dlatego motywowanie swoich pracowników zacznij od likwidowania sytuacji wymienionych na powyższej liście. Dopiero potem myśl o narzędziach zachęty, wśród których mogą być także pieniądze. Demotywacyjna siła pieniędzy Drugim krokiem jest poznanie zasad prawidłowego motywowania pieniężnego. Każdy pracownik chętnie przyjmie podwyżkę lub nagrodę, bo kto nie chciałby otrzymać pieniędzy. W administracji możliwości motywowania przy użyciu dodatkowych środków są jednak bardzo ograniczone lub w wielu miejscach przez długi czas niedostępne. Z pewnością jest to problem, niemniej jeszcze większym problemem jawi mi się sytuacja, w której pieniądze, jeśli już się pojawiają, służą nie do motywowania, ale raczej do dalszego demotywowania pracowników. Bo pieniądze nie zawsze motywują, wbrew temu co myśli wielu szefów. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być dawane w odpowiedni sposób. Czy gdyby Państwo dostali dziś na każdego swojego pracownika po 500 zł podwyżki, którą następnie przyznaliby im Państwo w tej wysokości, to czy po otrzymaniu takiej podwyżki ci ludzie długo pracowaliby z większym zaangażowaniem niż dotychczas? Najczęstszą odpowiedzią, którą słyszę na tak zadane pytanie, jest odpowiedź przecząca. A przecież w procesie motywowania chodzi właśnie o to, żeby pracownik przez jakiś czas po otrzymaniu bodźca motywacyjnego bardziej się starał i uzyskiwał lepsze efekty. Czyli coś tu nie gra. Niektórzy podnoszą, że to dlatego, że pieniądze pojawiają się rzadko. Uważają, że idealnie byłoby stworzyć coś na kształt taryfikatora, w którym za dodatkową aktywność i lepsze wyniki byłyby konkretne, z góry określone bonusy. Ale czy nagradzając za każde zadanie dodatkowymi pieniędzmi, doprowadzilibyśmy do sytuacji, w której każde kolejne zadanie ci ludzie robią coraz lepiej? Wątpię. Urząd to nie hurtownia cukierków, gdzie za sprzedaną ich tonę można dać 10 proc. prowizji, a za dwie tony 15 proc. Czy przypadkiem, w sytuacji stworzenia takiego taryfikatora, nie wystąpiłaby sytuacja, w której ludzie przyzwyczailiby się, że dostają dodatkowe pieniądze tylko za dodatkowe zadania i nie zaczęliby wyrywać ich sobie z rąk? Czy gdyby pieniędzy raptem zabrakło, nie stwierdziliby, że nie wykonają tego zadania, bo nie będą pracować za darmo? Uważam, że tak by właśnie było i dlatego to nie byłby system motywacyjny, a system transakcyjny, oparty na zasadzie „jak są dodatkowe pieniądze, to pracujemy, a jak ich nie ma, to nie pracujemy”.   Motywowanie jest czymś innym niż płacenie za podjęcie kolejnych wysiłków czy przekonywanie pieniędzmi do tego. Pieniądze są jedynie narzędziem, które można wykorzystać w motywowaniu. Tymczasem mało kto zna sześć podstawowych zasad prawidłowego motywowania pieniężnego. Dopiero ich łączne zastosowanie stwarza szansę, że pieniądze zmotywują.
  1. Zasada ograniczonej dostępności. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych wybranych, którzy na nie zasłużyli według jakichś obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”. Pragnę przy-pomnieć, że za „dobrą pracę” należy się wynagrodzenie zasadnicze, a nagrody albo podwyżki powinny być dla tych, którzy zrobili coś więcej. Kiedy pieniądze są przyznawane wszystkim, przestają pełnić rolę narzędzia motywacyjnego, a stają się czymś, co pracownik traktuje jako „należny mu bez dodatkowego wysiłku dodatek do wynagrodzenia”. I nie zgodzę się z tymi, którzy w tym miejscu powiedzą, że ich pracownicy mają rutynową pracę i nie są w stanie zrobić „czegoś więcej”. Są, tylko trzeba umieć wyznaczyć im cele inne niż przychodzenie do pracy i „wykonywanie zadań zgodnie z ustawą najlepiej jak potrafią”. Ale to już temat na oddzielny tekst.
  2. Zasada zróżnicowania. Kierownicy muszą sobie także uświadomić, że nie mniej demotywującym sposobem postępowania kierownika jest dzielenie nagród równo pomiędzy wszystkich pracowników. Wielu kierowników uważa, że jeśli wszyscy dostaną po równo, to nikt się nie obrazi. Takie myślenie jest wygodne, ale — niestety — bardzo złudne. Przy równym podziale ci, którzy nie zasłużyli na nagrodę, otrzymują komunikat, że nie muszą się starać, skoro do tej pory się nie starali, a dodatkowe pieniądze i tak otrzymali. Z kolei pracownicy, którzy zasługują na wyróżnienie, otrzymują komunikat, że nie ma sensu się starać, skoro za dodatkowe starania nie ma niczego, co by wyróżniało. W następnym okresie duża ich część będzie automatycznie dążyć do zachowań charakterystycznych dla pierwszej omówionej grupy. A nie o to nam chyba chodzi?
  3. Zasada wartości oczekiwanej. Do tego dochodzi jeszcze kwestia wysokości nagród. Jeśli chcesz dać dodatkowe pieniądze wszystkim, to może się okazać, że po podziale puli, którą posiadasz, na każdego pracownika przypadnie po 200 zł. Taka kwota nie zmotywuje nikogo, ale 4000 złotych tylko dla tych, którzy naprawdę zasłużyli, daje szansę na motywację.
  4. Zasada skonkretyzowania motywu. Ponadto pieniądze przyznawane pracownikom w formie nagród nie powinny być dawane bez wskazania, za co konkretnie pracownik je otrzymał. Nagroda „za dobrą pracę” nie pozwoli pracownikowi dostrzec związku pomiędzy otrzymanymi pieniędzmi a jego konkretnym wysiłkiem przy określonym, dobrze wykonanym zadaniu. Dopiero możliwość skojarzenia nagrody z konkretnym wysiłkiem może wywołać odpowiedni odruch motywacyjny w przyszłości. A przecież konkretnych powodów przy-znania dodatkowych pieniędzy może być nie-zliczenie wiele. Nagroda może być np. za obniżenie odsetka uchylonych decyzji wydanych przez danego pracownika w ostatnim kwartale, sprawne po-kierowanie pracami nad wdrożeniem nowego oprogramowania wchodzącego do urzędu, profesjonalne zwartościowanie stanowisk pracy podczas akcji ich aktualizacji, dobre przygotowanie i profesjonalne przeprowadzenie szkolenia wewnętrznego itd.
  5. Zasada prawidłowego okresu. Pamiętać jednak trzeba, że przyznawane podwyżki, nagrody czy premie nie mogą być uzależniane od stażu pracy pracowników, a jedynie od wyników i oceny ich starań w ostatnim okresie. Problemem często spotykanym w wielu urzędach jest nagradzanie za staż. Zjawisko to, polegające na przyznaniu najwyższych podwyżek lub nagród pracownikom „najbardziej zasłużonym przez lata” i często z najdłuższym stażem, choć dziś nie osiągają już imponujących efektów, jest kolejnym znakomitym demotywatorem. Za staż jest przecież dodatek stażowy. Nagroda powinna być za efekty. Pracownicy młodzi stażem, którzy się starają, zostają sprowadzeni na ziemię i otrzymują komunikat, że w tej instytucji, żeby dobrze zarabiać, trzeba swoje odsiedzieć i żadne dodatkowe starania niczego tu nie zmienią. Po jakimś czasie motywacja tych „świeżych” maleje i osiąga „średnią urzędową”, która zazwyczaj nie jest imponująca. Problemy z wytłumaczeniem racjonalności przyznanych pod-wyżek, czyli takich, które dokonywane są w oparciu o analizę efektów pracy, mają zawsze ci kierownicy, którzy nie dokonują podsumowania i rozliczenia pracy z jednoczesnym porównywaniem efektów osiągniętych przez poszczególnych pracowników.
  6. Zasada szybkości. I ostatni ważny element. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być dane w bliskiej odległości czasu od zdarzeń, za które są dawane. Nagroda za jakieś zadanie przyznana po roku od jego ukończenia nie ma już żadnego znaczenia motywacyjnego, chociaż oczywiście pracownik z chęcią przyjmie dodatkowe pieniądze. Z powodu upływu czasu nie będzie ich jednak wiązał z tym zdarzeniem i nie przetworzy tego na bodziec motywujący w przyszłości. Oczywiście opisana tu zasada jest trudna do zastosowania w instytucjach publicznych, gdzie pieniądze pojawiają się nie bezpośrednio po dobrze wykonanych projektach czy zadaniach, ale czasem w najmniej oczekiwanych momentach. Może się więc zdarzyć, że nagroda za pierwszy kwartał dla konkretnego pracownika wyniosła tylko 500 złotych, choć miał duże osiągnięcia, ale akurat takimi środkami dysponował urząd. Z kolei nagroda za czwarty kwartał wyniosła 2000 złotych, a pracownik w tym czasie nie wykazał się niczym nadzwyczajnym. To oczywiście nasza codzienność, daleka od zasady, o której piszę. Warto jednak pamiętać, że tam, gdzie się da, dajmy pieniądze jak najszybciej po zaistnieniu zdarzenia, za które są nagrodą.
Złamanie powyższych zasad przy podziale środków finansowych jest zaplanowaną stratą szansy na wykorzystanie ich w celu motywowania pracowników. Problem z przełamaniem złych nawyków w zakresie motywowania pieniężnego to często funkcjonujące od lat przyzwyczajenie powiązane z oporem samych pracowników, którzy nie chcą różnicowania. To także mentalność samych bezpośrednich przełożonych, którzy wolą tych zasad nie przestrzegać, bo ich wdrożenie z pewnością jest wysiłkiem. Trzeba mieć w sobie chęć dobrego zarządzania, ale także odwagę kierowniczą, która sprawi, że kierownik nie będzie się bał zastosować tych zasad i wytłumaczy swoje motywy pracownikom, którzy dodatkowych pieniędzy nie otrzymali. Wreszcie problemem jest często sam kierownik jednostki, który inicjatywę kierowników średniego szczebla w zakresie stosowania powyższych zasad po prostu zabija, żeby nie mieć problemów. Nie zdaje on sobie często sprawy, że „dając wszystkim po równo”, pozbywa się być może jednych kłopotów, ale tworzy inne. To Ty tworzysz „kulturę narzędzi motywacyjnych” Demotywatory i walka z nimi oraz prawidłowe motywowanie pieniężne to dwa pierwsze kroki, o których musi pamiętać szef, który chce zwiększać zaangażowanie swoich pracowników w wykonywane zadania. Pierwsze, ale nie ostatnie, ponieważ jest jeszcze całe spektrum spraw, o których należy pamiętać. Ich krótki przegląd poniżej. Nikogo nie zmotywujesz, jeśli sam nie masz motywacji. Ty musisz być siłą napędową i zarażać optymizmem (nie mylić z bezkrytycznym entuzjazmem), a przynajmniej pozytywnym nastawieniem do otaczającej rzeczywistości. Od przykładu, jaki dajesz, zależy to, co będzie się działo z pracownikami. Jeśli nie jesteś w stanie być „motywacyjnym przykładem”, to przynajmniej miej świadomość, że jest to jedna z głównych przyczyn tego, dlaczego nikt w Twojej komórce zmotywowany nie jest. Wielu kierowników bowiem zadziwia wykazując zniechęcenie i oczekując wysokiego poziomu motywacji od swoich podwładnych. Nie narzekaj. Uświadom sobie, że to Ty budujesz „kulturę narzędzi motywacyjnych”. Jeżeli sam ciągle mówisz tylko o pieniądzach i narzekasz na ich brak, to Twoi pracownicy świetnie odnajdą się w takiej „atmosferze narzekania” i będą chcieli tylko pieniędzy. Jeśli będziesz w kółko narzekał, że wszyscy za mało zarabiacie w stosunku do tego, czego się od Was wymaga, to możesz być pewien, że takie myślenie będzie dominowało także w głowach Twoich podwładnych. Jeśli zaś innym elementom, związanym z motywacją, nadasz odpowiedni charakter i powagę, to ludzie zaczną dostrzegać te inne bodźce i zaczną je do siebie dopuszczać, a z czasem ich potrzebować i je doceniać. Będą je doceniać nie „zamiast pieniędzy”, ale „oprócz pieniędzy”, jako ważne bodźce wpływające na motywację. Nie deprecjonuj poleceń. Komunikuj fakty, a nie emocje. Wielu kierowników w instytucjach publicznych to mistrzowie w demotywowaniu podczas zlecania zadań. Dotyczy to głównie sytuacji, kiedy kierownik dostał zadanie od swojego przełożonego i uważa je za głupie lub niepotrzebne. Zazwyczaj przekłada się to na takie zakomunikowanie zadania swoim podwładnym, w którym przeważa narzekanie i wskazywanie słabych punktów nowego projektu. „Słuchajcie. Znowu dostaliśmy jakieś głupie zadanie, które jest czystą papierologią, i które nic nikomu nie przyniesie. Oni chyba myślą, że my tu nie mamy co robić” albo: „Dlaczego znowu nam wcisnęli takie bezsensowne rzeczy do wykonania. Przecież mógł to robić ktoś inny, bo my i tak jesteśmy strasznie obłożeni” — to w przybliżeniu częste sposoby komunikowania swoim podwładnym nowych zadań czy obowiązków. I zaraz po takich zdaniach pada pytanie: „To kto się tym zajmie?” albo stwierdzenie: „Krzysztof, chcę, żebyś ty zajął się tymi sprawami”. A potem jest zdziwienie, że ktoś się nie przykłada i nie ma motywacji. Czego się spodziewamy, jeśli od razu zaczynamy od narzekania na bezsensowność zadania? Dla kogoś, kto je dostanie, to wręcz kara i poniżenie przy kolegach. Komunikując w powyższy sposób, dajemy od razu pracownikom do zrozumienia, że dopuszczamy realizację tego zadania na najniższym akceptowalnym poziomie, i że pracownik ma prawo na nie narzekać tak, jak my. Taką postawą nie zbuduje się ani motywacji, ani zaangażowania. I nie chcę przy tym powiedzieć, że mamy tryskać entuzjazmem w stosunku do zadania, które naprawdę może być bez sensu. Ale przecież i tak będziemy musieli je wykonać, więc czy takie postępowanie nie jest strzałem we własną stopę? Granicą, której nie można przekraczać, jest neutralne nastawienie do zadania i zakomunikowanie jedynie faktów, a powstrzymanie się od komunikowania emocji. Przy okazji kierownik, który chce mieć szanse na lepsze efekty, powinien rozumieć, że wspólne dochodzenie do decyzji w zespole zazwyczaj motywuje podwładnych, ponieważ później dużo chętniej wykonują oni zadania, które razem planowali. To niby niuans, ale takich niuansów jest zbyt wiele, żeby można je było lekceważyć, ponieważ dodane do siebie, w sposób zauważalny decydują o poziomie motywacji poszczególnych podwładnych. Dobieraj narzędzia motywacyjne do indywidualnych potrzeb pracownika. Jest wielu szefów, którzy uważają, że każdego należy motywować przy użyciu identycznych narzędzi, bo to się najlepiej sprawdza. Tymczasem, żeby skutecznie motywować, narzędzia, które stosujemy, muszą być indywidualnie dobierane do każdego pracownika. Dlatego w motywowaniu ludzi nigdy nie będzie skuteczny ten, kto w ogóle nie interesuje się swoimi podwładnymi, i nie wie, co jest dla nich ważne oraz na czym im zależy i czego pragną. W tym miejscu zaręczam, że ludzie nie potrzebują wyłącznie pieniędzy. Zastanów się, myśląc o swoich pracownikach, kto lubi być chwalony, kto lubi mieć poczucie, że robi coś ważnego, kto lubi mieć poczucie, że się rozwija, a kto lubi być wyróżniany spośród kolegów. Dzięki takiej świadomości będziesz wiedział, jak najpełniej zaspokajać potrzeby ludzi w ramach ich motywowania. Pamiętaj jednak także, że potrzeby motywacyjne są dynamiczne i zmienne w czasie, co sprawia, że także ten aspekt należy uwzględniać przy doborze odpowiednich metod. Młodego pracownika, który nie ma jeszcze rodziny ani dzieci, może motywować wyjazd integracyjny, dodatkowe szkolenie albo możliwość zaangażowania się w nowy projekt. Pracownika, który ma małe dzieci, może zmotywować pójście mu na rękę i zezwolenie na wprowadzenie ruchomej godziny rozpoczynania pracy. Pracownika z wieloletnim stażem może z kolei motywować stabilność pracy i jej przewidywalność, dlatego może nie warto „zapewniać mu wrażeń”, w kółko szukając mu bardziej adekwatnego miejsca pracy, jeśli sprawdza się na dotychczasowym. Musisz być w tym zakresie bardzo elastyczny. Niewiele osób zdaje sobie na co dzień sprawę, że niektórych mogą motywować np. trudniejsze niż dotychczas zadania. Żeby zrozumieć to zjawisko, należy zapoznać się z teorią Abrahama Maslowa, który stwierdził, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu potrzeb. Potrzeby fizjologiczne. Zdaniem Maslowa na samym dole tej hierarchii są potrzeby fizjologiczne, tj. płace, dzięki którym człowiek może jeść i zapewnić sobie mieszkanie oraz zaspokoić podstawowe potrzeby życiowe. Jeśli te potrzeby nie są spełnione, pracownika nie zmotywują żadne narzędzia nie-materialne typu pochwały czy inne dowody uznania. Potrzeba bezpieczeństwa. Jeśli jednak ma on w minimalnym stopniu spełnione potrzeby fizjologiczne, uruchamia się drugi poziom potrzeb –potrzeba bezpieczeństwa, czyli poczucie pewności zatrudnienia, świadomość odprowadzania składek, które zapewniają opiekę medyczną czy emeryturę w przyszłości. Włączenie się tego drugiego poziomu potrzeb powoduje często, że pracownik zatrudniony „na czarno” za 3000 zł rezygnuje z tej pracy i prze-chodzi do pracy na umowę za 2300 zł. I jedna, i druga kwota pozwalają mu się utrzymać, ale przy umowie o pracę ma jeszcze zapewnione poczucie bezpieczeństwa (większe niż w pierwszym przypadku). Potrzeba przynależności, Kiedy potrzeby bezpieczeństwa są realizowane, pracownik zaczyna dostrzegać potrzebę przynależności, która w pracy przybiera formę potrzeby akceptacji ze strony kolegów. Na osobę, która jest na tym poziomie, będzie już miał wpływ wspólny wyjazd integracyjny czy wspólne wyjście po pracy. Pozwoli mu to poczuć się częścią grupy, do której chce należeć. Potrzeba uznania. Jeszcze wyższe piętro potrzeb to potrzeba uznania. Na tym etapie człowiek zaczyna odczuwać potrzebę pozytywnego postrzegania go przez innych ludzi, jak i pozytywnego obrazu we własnych oczach. Na tym etapie pracownika będą motywować różne dowody potwierdzające jego osiągnięcia, tj. pochwały, dyplomy, tytuły służbowe i inne elementy będące symbolem uznania. Potrzeba samorealizacji. Na samej górze tzw. piramidy Maslowa jest potrzeba samorealizacji, która obejmuje pragnienie realizacji własnych zamierzeń i planów, wykorzystania zdolności czy zrealizowania zainteresowań, i w zasadzie nie jest tu już ważne, co o pracowniku myślą inni, tylko na ile on czuje się spełniony. Teoria Maslowa mówi, że trudno jest motywować człowieka narzędziami właściwymi dla wyższego piętra potrzeb, jeżeli człowiek nie ma poczucia zaspokajania swoich potrzeb z niższych pięter. W dodatku to, kto jest w danej chwili na którym piętrze potrzeb, zależy od jego indywidualnych warunków i cech. Ktoś, kto jest z tzw. bogatego domu i zawsze żył dostatnio, zarabiając 6000 złotych może twierdzić, że nie ma zaspokojonej potrzeby bezpieczeństwa, ponieważ nie wystarcza mu na paliwo do jego auta terenowego i na wyjścia ze znajomymi do modnych klubów. Taka osoba będzie tkwić na drugim piętrze piramidy. Z kolei inna osoba, np. nowo zatrudniona pracownica, o której pisałem wyżej, zarabiając 2000 złotych, może z tej kwoty wygospodarować jeszcze oszczędności. Dla niej za to, w tej chwili, najważniejsza może być możliwość rozwijania się i budowania swojej pozycji zawodowej, co może czynić poprzez angażowanie się w coraz trudniejsze zadania. Taka osoba może już w tym momencie być na ostatnim, piątym piętrze piramidy Maslowa. Co to wszystko oznacza w praktyce dla kierownika? Oczywiście nie to, że ten pracownik, który ma 6000 złotych, ale nadal jest mu mało, dostanie kolejną podwyżkę, a dziewczyna zarabiająca 2000 złotych dostanie kolejne trudne zadania. Pieniądze, jak już pisałem wyżej, powinny być dzielone zgodnie z za-sługami i efektami pracy. Świadomość teorii potrzeb powinna jednak sprawić, że przestaniemy się w kółko powoływać na pieniądze jako jedyny możliwy motywator. W administracji bardzo wielu ludzi, choć nie przyzna się do tego wprost, jest obecnie na poziomie czwartym i potrzebuje zewnętrznych dowodów uznania. Nie przyznają się do tego wprost (szybciej zrobią to w anonimowej ankiecie), żeby nie narazić się na kpiny ze strony kolegów. Niemodne jest dziś przyznanie, że liczy się coś jeszcze poza pieniędzmi. Na podanej wyżej liście demotywatorów na pierwszym miejscu znajduje się ten dotyczący braku pochwał, czy jakiejkolwiek informacji zwrotnej. Z czym jest on związany jak nie z potrzebą zaspokojenia swojej pozytywnej „próżności”, czyli potrzeby uznania? Zresztą nie chcę przez to powiedzieć, że pracowników trzeba za wszystko chwalić. Brak rozliczania i negatywnej informacji zwrotnej połączonej ze wskazaniem elementów do poprawy także „usypia” zaangażowanie pracownika, u niektórych wywołuje niezadowolenie, a u większości obniżenie motywacji. Kierunki motywacji, pójście na rękę i rozstania Kij i marchewka. Przy komunikowaniu negatywnych informacji zwrotnych trzeba pamiętać o kolejnej ważnej rzeczy. Następnym bowiem ważnym krokiem do zrozumienia mechanizmów motywacji jest poznanie dwóch najważniejszych kierunków motywacji, które w języku potocznym utożsamiane są z przysłowiowymi kijem i marchewką. Na każdego z nas w zakresie motywacji oddziałują dwie siły. Jedna siła jest niczym kij, który wisi za naszymi plecami. Chcąc uciec przed tym kijem, staramy się pracować dobrze, żeby uniknąć nieprzyjemności z nim związanych. Pracownik mówi sobie: „Będę pracował dobrze, żeby nie mieli do mnie pretensji, żeby mnie źle nie ocenili. Nie chcę przecież stracić pracy i znaleźć się w trudnej sytuacji życiowej. Nie chcę też, żeby przenieśli mnie do jakiejś innej pracy”. Ten kierunek motywacji sprawia, że pracownik stara się do momentu osiągnięcia efektu, który gwarantuje mu uniknięcie negatywnych konsekwencji „kija”. Próby motywowania takiego pracownika słowami: „Janku, staraj się bardziej, to będziesz uznawany za eksperta. Ludzie cię docenią i będziesz miał szansę na awans” zakończą się fiaskiem. W duchu taki pracownik często nas wyśmieje. Dla niego jest najważniejsze, że umknie przed „kijem”, a nagrody go zazwyczaj nie interesują. Drugą siłą jest tzw. marchewka, którą pracownik z przewagą takiego nastawienia widzi przed swoimi oczami. Taki pracownik będzie lepiej pracował, żeby osiągać coś dla siebie miłego i przyjemnego: pochwałę, nagrodę, pewność, że utrzyma pracę, poczucie samorealizacji czy rozwoju, poczucie bezpieczeństwa itd. Próby motywowania takiego pracownika słowami: „Krzysztofie, twój ostatni raport jest słabszy niż poprzednie. Jeśli nie poprawisz jakości swojej pracy, będę się musiał zastanowić nad konsekwencjami i może nawet nad obniżeniem ci pensji” także zakończą się fiaskiem. Taki pracownik usztywni się jeszcze bardziej, bo powie sobie w duchu: „To ja daję z siebie wszystko, a tu mnie ktoś jeszcze będzie straszył! Niech sam sobie pracuje z większym zaangażowaniem”. W przypadku pracownika, który widzi „marchewkę”, dużo skuteczniejsza byłaby ta pierwsza wypowiedź, którą kierowaliśmy do człowieka motywowanego przez „kij”. Po zamianie komunikatów nasze szanse na zmotywowanie obu tych pracowników znacznie wzrastają. Dlatego trzeba w każdym odnaleźć dominujący kierunek motywacji (bo w każdym z nas występują oba, tylko któryś z nich jest na danym etapie życia dominujący) i odpowiednio dobierać komunikaty motywacyjne. Dobro za dobro. Ponadto, ważnym bodźcem motywacyjnym opartym na regule wzajemności (polega na tym, że za dobro ludzie czują się zobowiązani odpłacać dobrem) może być pójście pracownikom na rękę w sprawach, które są dla nich ważne. Może to być np. pozwolenie na dodatkowe zajęcia zarobkowe, namówienie pracownika oraz ułatwienie mu uzyskania mianowania w służbie cywilnej, udzielanie pracownikowi urlopu w czasie dla niego najbardziej korzystnym czy nawet pozwolenie na staranie się o lepszą posadę i udział w procedurze rekrutacyjnej. Takie „ludzkie podejście” często sprawia, że dobrzy specjaliści, którzy mogliby odejść do innych miejsc pracy, zostają tu, gdzie są, bo czują się dobrze i wolą to uczucie za niższe pieniądze niż niepewność w nowym miejscu pracy za wyższe wynagrodzenie. Postawa odwrotna, tzn. celowe utrudnianie pracownikom osiągania rzeczy, na których im zależy, to najlepsza droga do ich utraty. Nikt nie chce pracować ze złośliwcem. Patrząc z kolei w drugim kierunku, istotne jest także jak postępujesz z pracownikami, którzy cały czas się nie sprawdzają i – co więcej – nie wykazują nawet chęci poprawienia czegokolwiek w swojej pracy i prezentowanej postawie. Czy jesteś kierownikiem, który przez lata trzyma i usprawiedliwia słabych pracowników, czy nie boisz się trudnych, ale słusznych decyzji? W głowach wielu kierowników w polskiej administracji silne jest jednak prze-konanie, że zwolnienie pracownika to narzędzie, które jest do zastosowania jedynie w sektorze komercyjnym. Na taką postawę wpływ mają z pewnością strach przed sądem pracy, strach przed utratą etatu, który opuściłby zwolniony pracownik, czy po prostu strach przed podjęciem trudnej decyzji. Tu się znów pojawia temat odwagi kierowniczej oraz bieżącego, obiektywnego, ale bardzo szczegółowego oceniania pracowników. Kierownik rozumiejący proces motywacji ma świadomość, że w najbardziej uzasadnionych przypadkach pracy nieefektywnej, jeśli nie można już przenieść pracownika na bardziej odpowiednie dla niego stanowisko, zwolnienie go to konieczność. Ma to wpływ na motywacje pracowników, których często demotywuje utrzymywanie „słabego ogniwa”, za które muszą wykonywać zadania i które za swoją postawę nie ponosi żadnej odpowiedzialności. Podsumowując, chcę jeszcze raz podkreślić, że kierownik w instytucji publicznej ma wiele narzędzi, które może wykorzystać do motywowania pracowników. Wszystko zależy jednak od tego, czy chce to zrobić. Wierzę, że po powyższym tekście jeśli ktoś nie będzie chciał tego wysiłku podjąć, to przynajmniej winy za niskie zaangażowanie swoich podwładnych nie będzie zrzucał na „zły system”, bo takie słowa to albo ignorancja, albo czysta hipokryzja.