Katarzyna Wójcik: Czy zarządzanie personelem w administracji znacząco różni się od zarządzania w korporacji? Radosław Hancewicz: Na pewno zauważalnie. Zarządzający w administracji twierdzą, że mają dużo mniej możliwości wpływania na swój personel. Jednak moim zdaniem po prostu nie korzystają z nich w wystarczający sposób. KW: Co rodzi największe trudności? RH: W wielu urzędach sięga się po bardzo skomplikowane narzędzia, na przykład systemy zarządzania jakością, kontrolę zarządczą czy plany roczne. Produkuje się mnóstwo dokumentów, a wielu kierowników nie posiada podstawowych kompetencji zarządzania np. nie zna pięciu podstawowych funkcji kierowniczych bez których nie da się być skutecznym w zarządzaniu ludźmi. Problem wynika z tego, że powołując kierowników bardzo często nie sprawdza się ich predyspozycji do zarządzania. Stają się nimi pracownicy najlepsi merytorycznie w danej komórce, a to nie gwarantuje od razu bycia dobrym kierownikiem. Później często nie dba się u nich o rozwój tego kierowniczego abecadła i stąd problem. Tacy ludzie często nie potrafią delegować zadań, motywować pracowników, czy dbać o ich rozwój. KW: Jest na to jakieś lekarstwo? RH: Stwierdzenie, że trzeba szkolić kierowników jest banalne. Przed powierzeniem im funkcji, trzeba przede wszystkim zbadać ich predyspozycje i obserwować, jak współpracują z ludźmi. Powinno się też pamiętać, że rotacja na stanowiskach w administracji jest niewielka. Dlatego doboru kierownika powinno dokonywać się szczególnie ostrożnie. Z dużym prawdopodobieństwem będzie on pełnił swoją funkcje przez szereg lat. Ponadto, na szkoleniach trzeba dostarczać kierownikom wiedzy praktycznej, a nie teoretycznej. Powinni na przykład wiedzieć, co należy rozumieć przez terminowość. Wielu szefów w administracji uważa, że pracownik wykona zadanie terminowo, jeśli zmieści się w terminie ustawowym. Jednak pracownik wywiąże się ze swoich obowiązków w takim, czasie, jaki otrzyma. Tam gdzie można, a w większości przypadków można, trzeba wyznaczać pracownikom terminy ambitniejsze od „ustawowych”, bo inaczej efektywność pracy jest minimalna. KW: Jak prawidłowo delegować obowiązki? RH: Po pierwsze trzeba po prostu delegować. Powszechnym zjawiskiem w administracji jest to, że kierownicy robią większość rzeczy sami, a pracownicy jedynie im pomagają. Powinno się powierzać podwładnym wykonywanie wszystkich tych obowiązków, które w ogóle się da. Trzeba też dzielić je obiektywnie między pracowników. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której szef obciąża w głównej mierze najlepszego z pracowników, chroniąc przed pracą słabszych. To demotywujące. Problemem w wielu instytucjach jest to, że szef nie ma pomysłu na to, co zrobić ze słabszymi pracownikami. Delegując zadanie, trzeba też delegować odpowiedzialność. Szef nie może w nieskończoność wskazywać podwładnemu błędów do poprawienia. Pracownik powinien oddać mu efekt swojej pracy wtedy, gdy będzie przekonany, że nie trzeba będzie ich poprawiać i to podlega ocenie, jeśli chcę się odnieść do pracy pracownika, a nie efekt ostateczny, który współtworzył kierownik. Przy delegowaniu ważny jest stosunek szefa do zadania, które deleguje. Bardzo często kierownicy delegując zadania wyrażają swoje do nich negatywne nastawienie. To też mocno demotywuje. KW: Kierownicy w administracji skarżą się, że nie mogą nic wymagać od pracowników, bo ich ciężko zwolnić. RH: To prawda. Jednak jeśli rzetelnie przeprowadza się oceny pracownicze, wyznacza podwładnym zakres obowiązków i dokumentuje, w jaki sposób się z nich wywiązują, dużo łatwiej jest zwolnić nieefektywnego pracownika, który nie próbuje się nawet poprawić. Takie wypowiedzenie obroni się przed sądem pracy. Szef jasno powinien powiedzieć pracownikowi, czego od niego oczekuje i mierzyć wykonywana przez niego pracę. Niestety bez znalezienia odpowiednich narzędzi mierzenia jakości pracy będzie to niemożliwe. KW: Czyli kij jest skutecznym narzędziem motywowania. A marchewka? RH: W powszechnym przekonaniu marchewką są pieniądze. Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest jednak dowodem na złe rozumienie tego pojęcia. Wiele osób uważa, że jeśli otrzymałyby duże pieniądze, byłyby w stanie skutecznie  zmotywować pracowników do pracy. To błąd. Jeśli by tak było, tam, gdzie są najwyższe zarobki, byłyby najlepsze efekty pracy. A tak przecież nie jest. Motywowaniem nie jest też wręczanie dyplomów i poklepywanie po plecach. W mojej ocenie to demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które negatywnie oddziałują na pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę w urzędach, pytam uczestników, o to, co ich demotywuje. Interesuje mnie to, co sprawia, że im się nie chce wykonywać ich obowiązków KW: I co to jest? RH: Najczęściej jako demotywatory wskazuje się brak pozytywnej informacji zwrotnej, czyli brak docenienia, podziękowania za dobrze wykonani zadanie czy pochwały. Szefowie często jako czynnik motywujący stosują wyłącznie krytykę. Na drugim miejscu jest brak obiektywizmu kierownika, nierówny podział zadań i niesprawiedliwy podział nagród. Demotywuje również  faworyzowanie i nierówność wśród pracowników. Podwładni mówią także, że do pracy zniechęca ich brak zaufania przełożonego, zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków i brak decyzyjności. Nie bez znaczenia jest też zła atmosfera w pracy. Większość tych negatywnych czynników powoduje bezpośredni przełożony.  Co ciekawe, jako demotywatorów pracownicy nie wymieniają niskich wynagrodzeń. Temat pieniędzy pojawia się dopiero przy okazji mówienia o tym, co motywuje. Znamienne jest to, że pieniądze przyznawane przez złego szefa uznawane są za rekompensatę przykrości, których doznają pracownicy w miejscu zatrudnienia, a nie jako motywator do działania. KW: Z resztą nagrody w administracji otrzymują niemal wszyscy. RH: To ogromny błąd. Wielu dyrektorów generalnych urzędów uznaje, że jeśli przyzna wszystkim nagrody i do tego po równo, będzie miało spokój. Nagrody stają wtedy dodatkiem do pensji, a ich brak jest odbierany jako kara. Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych, którzy na nie zasłużyli według obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”. Co więcej, system nagród powinien być dostosowany do pracownika. Niektórzy uznają, że wysłanie na szkolenie jest motywatorem. Jednak nie dla wszystkich. Niektórzy traktują je wręcz jako karę. System motywacji to bardzo rozległa i zindywidualizowana płaszczyzna. Nie da się zrezygnować z myślenia o niej wypowiadając zdanie: „Nie motywuję, bo nie mam pieniędzy”. Wywiad opublikowany w Dodatku „Administracja” – Rzeczpospolita 20.01.2015 r.