REDAKCJA: Dlaczego sporządzenie diagnozy ZZL w każdym urzędzie jest takie ważne? Radosław Hancewicz: Obowiązek opracowania w urzędzie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL), który wynika z ustawy o służbie cywilnej i został potwierdzony w Zarządzeniu Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 30 maja 2012 r. pociąga za sobą konieczność sporządzenia diagnozy ZZL w urzędzie. RED: Jak sporządzić diagnozę ZZL na potrzeby budowy urzędowego Programu ZZL? RH: Wiele osób, które będzie za to odpowiedzialnych nie wie jak się za to zabrać. To duży problem, bo diagnoza jest w moim odczuciu kluczową częścią tego programu i od jej formy będzie zależeć czy program będzie zapowiedzią rzeczywistych zmian, czy jedynie kolejnym dokumentem sporządzonym przez urząd „na wypadek kontroli”. RED: Co się więc w niej powinno znaleźć? RH: Punktem odniesienia na tak zadane pytanie powinno być uświadomienie sobie, jaki charakter ma mieć sam program ZZL w urzędzie. Wielu urzędników ma bowiem problem z określeniem właśnie tej podstawowej kwestii sądząc, że powinien on zawierać opis tego jak się w urzędzie zarządza zasobami ludzkimi (coś na kształt „Podręcznika jakości”) lub wręcz, że program ma być czymś na kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące się do tej sfery. Nic bardziej mylnego, ponieważ jak sama nazwa wskazuje program ZZL to dokument programowy, co oznacza, że mamy w nim zapisać to, co chcemy i zamierzamy zrobić w przyszłości w poszczególnych płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazuje nam na to zresztą nie tylko nazwa dokumentu, ale także jego trzyletnia perspektywa. Przy takim podejściu do samego programu, dużo łatwiej zrozumieć rolę diagnozy. Żeby bowiem móc zaplanować adekwatne do sytuacji, potrzebne i skuteczne działania, uprzednio trzeba bez hipokryzji powiedzieć sobie co nie działa najlepiej. Każdy urząd bezustannie prowadzi przecież różne działania na różnych polach ZZL, od poszukiwania i selekcjonowania kandydatów do pracy, poprzez ich motywowanie, rozwijanie, ocenianie czy wreszcie na zwalnianiu kończąc. Z tym, że wiele z tych procesów przebiega w wielu miejscach nieprawidłowo, nie przynosząc oczekiwanych rezultatów. I pisząc „nieprawidłowo” nie mam bynajmniej na myśli, że łamane są przepisy. Przepisy dotyczące naborów, rozwoju pracowników czy ocen okresowych łatwo jest bowiem zachować. Dużo trudniej przy tej okazji osiągnąć jeszcze cele, które przed każdą płaszczyzną ZZL są stawiane. W moim mniemaniu diagnoza ZZL w urzędzie to bowiem, szczera rozmowa, o tym co nie funkcjonuje dobrze i co musimy poprawić, a później zapisanie tego  w dokumencie. Jeśli w sposób otwarty i szczery potrafimy zdefiniować problemy, to jest duża szansa na zajęcie się tym co naprawdę w tej dziedzinie ważne. Program ZZL w urzędzie powinien być bowiem odpowiedzią na problemy zdefiniowane w diagnozie. Pomocą w określeniu tego, gdzie jeszcze mamy problemy, mimo, że urząd nie łamie żadnych przepisów, mogą i powinny być m.in. standardy określone przez Szefa Służby Cywilnej we wspomnianym na wstępie Zarządzeniu nr 3, ale nie tylko. Standardy zawierają bowiem zupełne minimum i bez problemu mogłyby zostać rozszerzone o kolejne zagadnienia. Im więcej bowiem realnych problemów znajdziemy i je prawdziwie rozwiążemy tym lepiej. Technicznie diagnoza może być sporządzona zarówno w formie analizy SWOT, jak i np. listy zagadnień, które budzą zastrzeżenia i którymi należy się zająć. Oczywiście składową diagnozy może być informacja o tym jakie mamy w urzędzie komórki organizacyjne, ilu pracowników i ilu kierowników oraz lista dokumentów, które już dziś regulują poszczególne płaszczyzn ZZL w urzędzie. Niemniej najważniejszą częścią diagnozy pozostaje zawsze określenie problemów. RED: Skąd jeszcze mogą pochodzić informacje, które wykorzystamy podczas diagnozy? RH: Oprócz ankiet i w inny sposób zebranych informacji od pracowników oraz przemyśleń samych kierowników, takie wnioski możemy znaleźć np. w protokołach kontroli zewnętrznych prowadzonych w naszym urzędzie, w dokumentach wytwarzanych w ramach zarządzania ryzykiem wewnętrznym czy też w ramach wdrażania kontroli zarządczej. Zawsze jednak głównym i najlepszym źródłem będzie zdrowy rozsądek i logika towarzyszące dwóm pytaniom, które należy sobie zadawać: jak jest i jak powinno być w poszczególnych płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi w naszym urzędzie? Ale na te pytania każdy urząd musi sobie już niestety odpowiedzieć sam. RED: W jednej kwestii jako analityk trochę zaprotestuję – bo ta statystyczna informacja (może niekoniecznie o komórkach, ale o strukturze zatrudnienia wg wieku, płci, wykształcenia itd.) może stanowić podstawy do wyciągania wniosków, określania i lokalizowania problemu właśnie, a troszkę ją Pan odsunął na boczny tor. Bez analizy danych wnioski które wyciągniemy niekoniecznie będą trafne. Przecież np. jeżeli w diagnozie stwierdzimy, że pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani, to dobrze jest wiedzieć jaką mamy strukturę zatrudnienia wg różnych kryteriów. Dla młodych matek z pewnością motywatorami są inne bodźce niż dla mężczyzn w wieku przedemerytalnym. Oczywiście, żeby motywacja była skuteczna, musi być dobierana indywidualnie, ale łatwiej będzie przełożonym stosować określone motywatory jeśli okaże się, że jakieś konkretne działają na większą liczbę osób i w związku z tym pracodawca może ułatwić ich stosowanie (i tu jest gotowiec do programu). Po to też zamierzam porównać sobie przedziały punktowe po wartościowaniu z liczbą stanowisk pracy i ich rozkładzie wg stopni służbowych. Bo jeśli w bardzo niskim przedziale będzie sporo stanowisk „starszy komisarz skarbowy” to o czym to świadczy? Że albo wartościowanie było nie takie, albo awanse były za staż pracy i w program trzeba będzie wpisać takie określenie zasad awansowania, żeby to miało odbicie w wykonywaniu faktycznie bardziej złożonych zadań i tym samym wyższym wartościowaniu. Statystyka, o której mówię w tym przypadku ma rangę dowodów. To są po prostu fakty. Tym bardziej potrzebne, żeby mieć argumenty przy obronie osób zarządzających, typu:„zawsze tak było i było dobrze” czy innych równie przekonujących i uzasadnionych – o której to obronie tak ładnie Pan napisał. Znam ją aż za dobrze. W małych urzędach całość widać gołym okiem może i bez analiz, ale w dużych zdarza się że pracownicy się nawet nie znają. Ba, część nie zna szefa…  W ankietach różnie bywa. Spotykałam się z twierdzeniem, że „jak ręcznie wypełnię ankietę, to mnie poznają po charakterze pisma, a jak elektronicznie to dojdą że to ja” –  w tym roku i tak padł rekord (mocno zachęcaliśmy ludzi razem z pełnomocnikiem od komunikacji), bo mieliśmy ok. 70%, ale na same ankiety liczyć nie można. Tym bardziej, że i do takich ankiet pytania trzeba umieć sformułować. Taką się dostanie odpowiedź, jak się pytanie zadało. Jako osoba zajmująca się kontrolą zarządczą jestem też kimś w rodzaju „ściany płaczu” i często trafiają do mnie informacje których w ankiecie nie będzie – dlatego fajnie, że Pan o tym napisał, bo dobrze zrobiona ocena funkcjonowania sama w sobie już jakąś część diagnozy zawiera.  Dlatego będę się upierać, że statystyka jest istotnym elementem diagnozy – oczywiście pod warunkiem, że się z niej WYCIĄGNIE WNIOSKI, a nie tylko MA. Dla samego „mania” to szkoda zachodu… RH: Wielkich różnic w poglądach między nami nie ma. Jak najbardziej jestem zwolennikiem dogłębnej analizy tego co się w urzędzie dzieje, a już szczególnie jeśli chodzi o pogłębioną analizę tego jak wykorzystać wyniki wartościowania do racjonalizowania systemu wynagrodzeń w urzędzie (sam zresztą z tego szkolę). Uważam jednak, że w programie ZZL, a w zasadzie w diagnozie powinny być już wpisane wnioski z takich analiz (przeprowadzonych zupełnie niezależnie od programu) np. „w wyniku analizy stwierdzono, iż wyniki wartościowania w żaden sposób nie przekładają się na wynagrodzenie w poszczególnych przedziałach punktowych i nie ma działań zmierzających do zmiany tego stanu rzeczy”. Taki zapis wskazuje nam już czym się mamy zająć, a nie jest szczególnie rozbudowany. Boję się bowiem, że bardzo wnikliwa i pogłębiona analiza zawarta w programie może być jego największą częścią, a nie o to tu chodzi. Jednym zdaniem mówiąc: analizy statystyczne  tak (bo sam jestem ich zwolennikiem), ale niezbyt wnikliwie w diagnozie, która powinna zawierać jedynie ich esencję lub same wnioski, będące z kolei podstawą do planowania działań. To chyba wszystko co nas w tym temacie różni ;)) Jestem zdania, że program powinien zawierać maksimum konkretów, i jak najmniej elementów ważnych, ale zrozumiałych jedynie dla wybranych osób. Zresztą to nie powinien być zbyt duży dokument. RED: Ależ nie twierdzę wcale, że się różnimy w poglądach – po prostu patrzymy na to pytanie nieco pod innym kątem – Pan jako szkoleniowiec, który widzi raczej perspektywę szefa i to co on w tej diagnozie musi zawrzeć, a ja z kolei z perspektywy osoby, która będzie pomagać tworzyć bazę dla diagnozy. Nie jestem okrutna, nie opisywałabym w dokumencie dla szefa tego co widać w tabelce tylko właśnie krótko i konkretnie już same wnioski (tylko żeby te wnioski mogły powstać, ktoś musi poświęcić czas i wykonać analizę. Skoro zgadzamy się również w tym, że nie chodzi o to aby to była fikcja, tylko o to żeby to faktycznie zadziałało trzeba to zrobić z głową). Ale chciałabym, żeby i te osoby które przed szefem i w ogóle kierownictwem coś będą przygotowywać miały jakąś podpowiedź czy poradę (a także świadomość szefa że to trzeba zrobić i jego wsparcie przy zbieraniu informacji), stąd i moje drążenie tematu. Dziękuję Panu za rozmowę